研修で解決できること・目指す姿
よくある悩み
- 評価者ごとに基準がバラつき、公平性の担保が難しい
- 評価面談が形骸化し、部下の納得感・育成につながっていない
- 評価者（管理職）が評価業務を「面倒な作業」と捉え、処遇決定の手段にとどまっている
- MBO運用が「上からの押し付け」となり、自律的な目標達成・挑戦につながらない
- 研修を実施しても現場が変わらず、経営層に効果を説明できない
研修のゴール
- 評価の目的を「〇×をつける作業」から「部下育成とモチベーション向上の手段」へ再定義できる
- 内発的動機づけとMBO本来の意味（Self-Control＝部下の自制）を理解し、部下の自律性を引き出せる
- 評価者としての判断軸（自己基盤力）を持ち、公平かつ誠実なフィードバックができる
- 目標設定→中間面談→評価面談の一連の流れを、自信を持って実践できる
- 部下との評価対話を通じて、信頼関係と長期的成果を両立できる
研修内容
実践的プログラムをご提供します。
本研修は、まず「評価の目的の再定義」から始めます。多くの管理職は評価を「〇×をつける作業」と捉え、苦痛な業務として回していますが、デシの内発的動機づけ研究や、ドラッカーが示したMBO本来の定義である「Management by Objectives and Self-Control（部下の自制）」を踏まえると、評価の本質は処遇決定そのものではなく、部下の主体性と成長を引き出す対話の機会にあります。この前提を、まず評価者全員で共有することが出発点となります。
評価者としての判断軸を整える
2E式の中核概念である自己基盤力（自己肯定感×自己効力感）をベースに、評価者自身が何を大切にして判断するのかを言語化。基準のバラつきを単なる目線合わせの技術論で解消するのではなく、各評価者が納得感を持って一貫した判断を下せる状態をつくります。
評価業務の流れを実践する
評価業務の流れを、ケース演習とロールプレイを通じて実践します。
- 目標設定
- Must・Will・Canの重なりで、部下の自律的コミットメントを引き出す
- 中間面談
- 軌道修正と伴走
- 評価面談
- 事実と解釈を分けたフィードバック。1on1対話の4プロセス（承認→傾聴→問いかけ→フィードバック）を活用し、部下自身が結果を受け止め次につなげられる対話力を育成
論理的コミュニケーションの要素である、事実と解釈の分離、論拠の具体化・定量化も、恣意的な評価を避けるためのスキルとして組み込みます。
ディスカッション中心の進行
研修当日は、講義よりもディスカッションを中心に進めます。他の評価者と悩みを共有し、自社特有の評価課題を相互に検討。研修後は、フォロー研修やグループコーチングを通じて、実践の振り返りとフィードバックを重ね、行動変容まで伴走します。
終日研修（午前セクション1・2、午後セクション1・2、終盤セクション）。事前課題＋マネジメント診断＋事後グループコーチングを含めると、全体で2〜3ヶ月の構成になります。
この研修が選ばれる理由
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自己基盤力で「判断の軸」を根本から育てる
評価基準のバラつきや面談の形骸化は、チェックリストやマニュアルだけでは解決しません。評価者自身が「何を大切に判断するのか」という軸を自己基盤力から整えることで、公平さと納得感を両立する設計思想です。
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「性弱説」の人間観と学術根拠
人を「できる／できない」でラベリングせず、状況と向き合い方で捉える「性弱説」を根づかせます。デシの内発的動機づけ、ドラッカー本来のSelf-Control、自己決定理論など、学術的根拠を現場の評価業務へ翻訳して届けます。
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伴走型＋マネジメント診断で効果説明まで
ロミンガー70-20-10に基づき、当日はディスカッション中心で進め、研修後はグループコーチングで実際の評価面談を振り返り。一橋大学大学院教授監修のマネジメント診断で、経営層にも効果を構造的に説明できる形で成果を届けます。
カリキュラム
具体的な学習項目と研修の流れをご紹介します。
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 【事前課題】評価のクセを自覚する内省ワーク | 過去の評価経験を振り返り、「どんな部下を高く／低く評価しがちか」「どの場面で判断に迷うか」「評価コメントに無意識に現れる言葉の傾向」を書き出す。自分の評価姿勢に潜むクセやバイアスを自覚した状態で研修当日を迎えることで、ディスカッションが自分ごと化し、学びの深度が大きく変わる。あわせて、マネジメント診断（事前回）も実施し、研修前の立ち位置を可視化する |
| 【研修・午前セクション1】評価の真の目的と評価者マインド | 事前課題で自覚した自分の評価のクセを共有しながら、「評価は何のために行うのか」をグループでディスカッション。デシの知見や、ドラッカーが示したMBO本来の考え方を踏まえ、評価を〇×をつける作業から、「部下の主体性と成長を引き出す対話」へと再定義。評価業務への共通認識を形成し、以降の学びの土台を揃える |
| 【午前セクション2】評価者の判断軸と性弱説の視点 | 自己基盤力（自己肯定感×自己効力感）を軸に、評価者としての判断軸を他の参加者との対話を通じて言語化。「できる／できない」で人をラベリングしない、2E独自の人間観である「性弱説」を理解し、状況と向き合い方で部下を捉える公正な評価姿勢を身につける。無意識のバイアスから距離を置く視点も獲得する |
| 【午後セクション1】目標設定・中間面談の実践スキル | Must・Will・Canが重なる目標を、対話を通じて見出す技法をケース演習とロールプレイで実践。アクション設定3原則（計測可能・期限付き・具体的）を習得し、中間面談における軌道修正や伴走の進め方も含めて、目標管理の一連の流れを体感する。部下の自律的なコミットメントを引き出す設計 |
| 【午後セクション2】評価面談の対話と評価コメント技術 | 1on1対話の4プロセス（承認→傾聴→問いかけ→フィードバック）を、評価面談に適用するロールプレイを実施。並行して、「事実は1000人が1000人意見が一致するもの」という定義のもと、事実と解釈を分離し、論拠を具体化する評価コメント作成演習も行う。納得感を引き出すフィードバック力を鍛える |
| 【終盤セクション】自社課題の相互検討とアクション設計 | 自社特有の評価課題（制度運用／基準のバラつき／形骸化／年上部下対応など）を相互に検討し、明日から現場で試すアクションを個別に設定。次回のグループコーチングまでに何を実践するかを明文化し、参加者同士でコミットメントを共有して研修を締める |
| 【事後課題】グループコーチング：各自の実践共有と相互学習 | 研修後、現場で実践した評価行動（目標設定対話／中間面談／評価面談／日常のフィードバック）や、直面した難しいケースを各自が持ち寄り、グループで共有。手応えや難しさ、部下の反応を率直に話し、他の参加者の工夫や視点に触れることで、自分の評価行動の幅を広げる。講師は対話を促す進行役に徹し、参加者自身の気づきと行動変容を引き出す |
研修の監修者
山本 哲郎
株式会社2E Consulting 代表取締役社長
ニューヨーク州出身。一橋大学社会学部卒、同大学院社会学研究科修士課程修了（2005年）。同年、三菱商事に入社し、製鉄用石炭・鉄鉱石部門でトレーディング・事業開発・投資業務に従事。インドへの半年派遣を機にキャリアが開け、その後ドイツ・シンガポールに通算9年駐在。シンガポール駐在中は世界的資源会社BHPに出向し、マーケティング活動に携わった。
帰任後の投資管理部署で挫折を経験し、自身のWill-Can-Mustが言語化できない現実に直面。これを契機に企業向け研修会社へ転職し、年間150日登壇・年間約2,000人にビジネススキルを指導する中で、既存の管理職研修が機能しない構造的理由を体感する。並行してコーチング・心理学を体系的に学び、独自の哲学「自己基盤力」を確立した。
2019年、Harvard Business School Program for Leadership Development修了。2020年5月、株式会社2E Consultingを設立。「明日の管理職を、しなやかに強くする」をビジョンに掲げ、自己基盤力をベースにした伴走型の管理職養成プログラムを提供している。中小企業診断士、国際コーチング連盟（ICF）ACC認定コーチ。
研修費用
ご要件に合わせ柔軟にご提案いたします。
研修会社紹介
株式会社2E Consulting
ありかた”を起点に自己基盤力を育み、課題解決力と他者影響力を磨き、診断と伴走で管理職の行動変容を支援
自己基盤力を起点にした設計
スキル習得から始めるのではなく、受講者自身の価値観・強み・ありたい姿を言語化する「ありかた」の整備から着手し、行動変容の土台を築きます。
思考と行動を体系的に強化
自己基盤力を土台に、課題解決力と1on1対話力・会議ファシリテーションなどの他者影響力を順序立てて育成し、管理職に必要な力を体系的に高めます。
伴走と診断で変化を可視化
グループコーチングによる実践支援に加え、一橋大学大学院教授監修の独自マネジメント診断を活用し、研修後の成長実感と変化の可視化まで支援します。
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