研修で解決できること・目指す姿
よくある悩み
- 管理職研修や1on1制度を導入しているが、現場の行動が変わらない
- 管理職の負荷が高く「罰ゲーム化」しており、若手から「管理職になりたくない」という声が出ている
- マネジメントが属人化しており、組織として再現性のある育成体系をつくれていない
- 研修満足度は高いのに、現場で何が変わったかを経営層に説明できない
- 上位2割・下位2割への対応に追われ、ボリュームゾーンの中間6割の底上げに手が回らない
研修のゴール
- 任せて育てるマネジメント力：仕事を抱え込まず、部下との対話を通じて適切に任せ、育成と成果を両立できる
- 再現性のある組織マネジメント：マネジメントが属人化せず、組織として共有・継承できる共通基盤が整う
- 管理職としての納得感と手応え：自らの役割と判断軸を理解し、自信を持って意思決定できる
- 行動変容の習慣化：学んで終わりではなく、現場での実践と振り返りのサイクルが定着する
- 横のつながり：拠点・部署を超えた管理職同士の同志関係が生まれ、孤立から脱する
研修内容
実践的プログラムをご提供します。
「2E式伴走型管理職研修」は、事前学習→集合研修→月次グループコーチング→マネジメント診断による効果測定を一体で設計した、4〜6ヶ月の伴走型プログラムです。スキル研修の前に、まず受講者一人ひとりの「ありかた」を整えるところから始めます。
スキルや論理だけでは人は動かない。まず受講者自身の「ありたい姿」を言語化する"ありかた"を整えることで、その後のスキル研修が「やらされる苦行」から"喉から手が出るほど欲しい武器"へと変わります。
Phase 1：自己基盤力を整える（マインド＝OS）
自分史の作成と共有、Will-Can-Mustの言語化を通じて、「自分は何を大切にし、管理職として何を実現したいのか」を明確にします。脳科学の知見（ホメオスタシス、コンフォートゾーン理論）に基づき、コンフォートゾーンを「未来のありたい姿」に移すことで、本能レベルでの行動変容スイッチを入れます。
Phase 2：課題解決力を磨く（思考）
「ありたい姿」から逆算してWhy-How-Whatの順で論理的に打ち手を導く方法を習得。単なるロジカルシンキングではなく、「問題対応型」から「課題設定型」の組織思考へと転換します。
Phase 3：他者影響力を磨く（行動）
1on1対話力（承認・傾聴・問いかけ・フィードバックの4プロセス）と、会議ファシリテーションのスキルを実践的に習得。学んだ瞬間から現場で使える設計です。
月次グループコーチング
集合研修後は月1回オンラインで開催。受講者が現場での実践結果を持ち寄り、講師と仲間からのフィードバックを受け合うことで、行動変容を習慣化します。
マネジメント診断
研修前後に独自診断を実施し、5視点（マネジメント観・自己基盤力・課題解決力・1on1対話力・組織対話力）で成長を可視化。受講者本人と人事・経営層の双方が、変化を構造的に把握できます。
4〜6ヶ月の伴走型プログラム。集合研修＋月次グループコーチング（全4回・各90分・オンライン）＋事前課題・マネジメント診断・事後振り返りで構成します。
この研修が選ばれる理由
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「自己基盤力」を起点とする独自設計
スキルや論理だけでは人は動かないという脳科学的事実に基づき、まず受講者自身の「ありたい姿」を言語化する"ありかた"の整備から始めます。その後のスキル研修が「やらされる苦行」ではなく"喉から手が出るほど欲しい武器"へ変わります。
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体系化された「3つの力」のフレームワーク
自己基盤力（マインド）→課題解決力（思考）→他者影響力（行動）という、本質に絞り込んだ育成体系。バラバラなスキル研修の寄せ集めではなく、管理職に本当に必要な力を順序立てて育てます。
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伴走＋マネジメント診断で可視化
ロミンガー70-20-10に基づき月次グループコーチングで実践と振り返りのループを設計。一橋大学大学院教授監修の診断で5視点30問の主観変化を可視化し、経営層への効果説明まで支援します。
カリキュラム
具体的な学習項目と研修の流れをご紹介します。
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 【事前課題】現状把握とマインドセット醸成 | マネジメント診断（事前受検）：30問4択・約10分。5視点（マネジメント観／自己基盤力／課題解決力／1on1対話力／組織対話力）で現状を可視化。あわせて、自分史ワークの予習課題（事前に各自で記述）を行う |
| 【研修】自己基盤力 — 「ありたい姿」を言語化し、判断軸を整える | マネジメントの本質と「管理職の罰ゲーム化」という構造的問題の理解／脳の仕組み（ホメオスタシス・コンフォートゾーン理論）と行動変容のメカニズム／二つの承認欲求（他己承認vs自己承認）と自己肯定感（根）・自己効力感（幹）の違い／Will-Can-Mustの本質／自分史共有ワーク／管理職としての「ありたい姿」言語化とフィードバック |
| 【研修】課題解決力 — 「ありたい姿」から逆算する論理思考 | 「問題対応型」から「課題設定型」への思考転換／KGI/KPI/4Wフレームによる目標設定／Why-How-What思考の体系／MECE思考と論点分解／自部署の「ありたい姿」から課題を設定し打ち手を導出する実践演習 |
| 【研修】他者影響力① — 1on1対話力 | ラポール構築（信頼関係が先、スキルは後）／5つの承認とIメッセージ／傾聴（ジャッジメントを外し肯定的意図を探る）／問いかけ（Why-How-Whatに沿った4つの基本パターン）／フィードバック（鏡として伝える技術）／上司役・部下役を交代する1on1ロールプレイ |
| 【研修】他者影響力② — 会議ファシリテーション | 会議の目的・ゴール設定とアジェンダ設計／参加者選定と全員が発言する場のつくり方／前向きな議論を生み出すファシリテーション／議事録のリアルタイム化と「Who-What-When」での意思決定／フォローアップとPDCA／模擬会議のファシリテーション実践 |
| 【伴走パート】月次グループコーチング（全4回・各90分・オンライン） | 事前に受講者が実践レポートを提出（取り組んだこと／成果／気づき／直面した壁）。当日は4〜6名の少人数グループで、各自の実践と気づきの共有→仲間からのフィードバックと質問→プロコーチによる問いかけと整理→次月のチャレンジ宣言の順に進行し、行動変容を習慣化する |
| 【事後パート】成長の可視化と次のアクションへの接続 | マネジメント診断（事後受検）／振り返りレポート（個人ごと・組織全体）：5視点それぞれのスコア変化と残された課題、次のアクション提案／経営層向け報告会（希望に応じて実施）：組織全体の変化を構造的に説明し、次年度施策に接続 |
研修の監修者
山本 哲郎
株式会社2E Consulting 代表取締役社長
ニューヨーク州出身。一橋大学社会学部卒、同大学院社会学研究科修士課程修了（2005年）。同年、三菱商事に入社し、製鉄用石炭・鉄鉱石部門でトレーディング・事業開発・投資業務に従事。インドへの半年派遣を機にキャリアが開け、その後ドイツ・シンガポールに通算9年駐在。シンガポール駐在中は世界的資源会社BHPに出向し、マーケティング活動に携わった。
帰任後の投資管理部署で挫折を経験し、自身のWill-Can-Mustが言語化できない現実に直面。これを契機に企業向け研修会社へ転職し、年間150日登壇・年間約2,000人にビジネススキルを指導する中で、既存の管理職研修が機能しない構造的理由を体感する。並行してコーチング・心理学を体系的に学び、独自の哲学「自己基盤力」を確立した。
2019年、Harvard Business School Program for Leadership Development修了。2020年5月、株式会社2E Consultingを設立。「明日の管理職を、しなやかに強くする」をビジョンに掲げ、自己基盤力をベースにした伴走型の管理職養成プログラムを提供している。中小企業診断士、国際コーチング連盟（ICF）ACC認定コーチ。
導入実績
株式会社2E Consultingの研修実績をご紹介します。
様々な企業様にご導入いただき、成果を上げています。
大手製造メーカー主要グループ企業様
研修規模 15 研修期間 5か月間
研修目的
従業員数3,000名・全国に工場と事業所が点在する大手製造メーカーです。
同社の研修前の状況は、組織面と経営面の両方で深刻な課題を抱えていました。組織面では、長年にわたる事業統合の繰り返しにより拠点間に高い「壁」が築かれ、オペレーションも各拠点でバラバラな状態でした。
管理職はプレイングマネージャー化が進行し、マネジメントは体系化されず、我流で行われている状況でした。経営面では、プロパー社員の中から自社の「次世代リーダー」を計画的に育成することが、待ったなしの経営課題となっていました。
加えて、人材育成を進めるうえでの制約も極めて厳しいものでした。全国から受講者を集める前提で「まとめて短期集中で実施したい」、拠点間の壁を壊すために「管理職同士の横連携を深めたい」という強いニーズがある一方、経営状況は厳しく予算は極めて限られている。短期集中・横連携・低予算という、一見両立困難な無理難題とも言える要件を同時に満たす研修設計が求められていました。
研修内容
同社に対して当社が設計・提供した研修プログラムは、「事前学習 → 2日間の集中集合研修 → 月1回・計4か月のオンライングループコーチング」という三段構えの構造で組み立てました。
まず、基礎知識のインプットは事前の課題図書で完了させ、貴重な対面時間を「対話」と「スキルの体得」に全振りする設計としました。2日間の集中集合研修では、全国から受講者を一堂に集め、徹底して「自己基盤」を整えるセッションを行いました。自分史の共有を通じて、価値観レベルでの相互理解を深め、拠点を越えた強固な一体感を短期間で醸成したのです。
その後は、月に一度・計4回のオンライングループコーチングで伴走しました。2日間で築いた一体感を土台として、オンラインでも高い心理的安全性が保たれ、受講者は現場での実践結果を持ち寄り、互いの試行錯誤から学び合います。仲間の試行錯誤が自分の現場の「答え」になり、一人で抱えていた悩みを相談できるこの場が、忙しい管理職にとって最も実利のある「武器」となりました。
結果として、受講者21名全員が緻密な実践レポートを作成し、研修前後の行動変容率・管理職としての成長実感率はともに100%を達成しています。
研修会社紹介
株式会社2E Consulting
ありかた”を起点に自己基盤力を育み、課題解決力と他者影響力を磨き、診断と伴走で管理職の行動変容を支援
自己基盤力を起点にした設計
スキル習得から始めるのではなく、受講者自身の価値観・強み・ありたい姿を言語化する「ありかた」の整備から着手し、行動変容の土台を築きます。
思考と行動を体系的に強化
自己基盤力を土台に、課題解決力と1on1対話力・会議ファシリテーションなどの他者影響力を順序立てて育成し、管理職に必要な力を体系的に高めます。
伴走と診断で変化を可視化
グループコーチングによる実践支援に加え、一橋大学大学院教授監修の独自マネジメント診断を活用し、研修後の成長実感と変化の可視化まで支援します。
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