【2026年】コーチング研修の事例9選！複数業界の企業での例を紹介

南山堂ホールディングスは、医療機関を運営する企業として、店舗に所属する薬剤師と管理栄養士をOJTトレーナーへと育てる研修を実施しました。これまで各店舗が独自の方法で教育を進めてきたため、指導の質にばらつきが生まれていたといいます。その教育を標準化し、高いレベルで後進を導けるトレーナーを育てることが、この研修の目的でした。

この課題に応えたのが、アクティブラーニングを軸に研修を手がけるレイテストナレッジ株式会社です。打ち合わせの段階から薬局の現場を丁寧に聞き取り、業務の指示の仕方や指導の進め方を実際の現場に即してカスタマイズしました。コーチングやリーダーシップ、自己開示といった多角的な視点を組み込み、指導方法を体系立てたプログラムです。

研修では参加者自身が過去の指導経験を振り返るところから始まり、ティーチングとコーチングの使い分けや、相手の気づきを引き出す質問話法をロールプレーで体得していきます。知識を伝える場面と、考えを引き出す場面を意識的に切り替える力が、実践を通じて共有されました。

研修後にはビデオ動画によるフォローアップも用意され、学んだ指導法を現場で定着させる流れがつくられています。

株式会社ドクターズチョイスは、食品を扱う企業として、リーダーに求められるヒアリング力や、部下の気づきを引き出しながら育成する力の習得を課題としていました。対象となったのはリーダー・管理職・役員という組織の中核を担う層です。日々のマネジメントの中で、指示を出すだけでなく、部下自身に考えさせ育てるという難しさに直面していたといいます。

この課題に応えたのが、課題解決ドリブンでの研修を掲げる株式会社コーチングフォワードです。集合型で行われた本研修では、コーチングの手法を体系的に学び、現場で実際に使いながら部下育成へつなげることに重点が置かれました。認めるスキル、聴くスキル、質問するスキルといった要素を、知識としてではなく実践を前提に習得していく流れです。

研修後も学びは現場任せにされませんでした。実践の場で生じやすい指示との使い分けや、対話への戸惑いといったリアルな悩みに対し、個別メンタリングを通じて丁寧なサポートが続けられています。部下の言葉の奥にある本音に寄り添うヒアリング力が磨かれ、心理的安全性の高いチームづくりが進行しました。

指示待ちではなく、自ら答えを見つけ出すメンバーの成長を後押しする。研修とアフターフォローが一続きとなり、育成の文化そのものを変えていく機会となりました。

東芝労働組合が実施したのは、後輩や部下の指導方法を組織として見直すためのコーチング研修です。これまでの指導のやり方から一歩進み、より効果的な関わり方を身につけてほしいという狙いがありました。OJTや先輩の姿を見て学ぶという従来の育成から脱却したいという思いが、その背景にあったといいます。

この課題に応えたのが、アクティブラーニングを重視した研修を手がけるレイテストナレッジ株式会社です。座学を最小限に抑え、演習やグループワークを軸に、参加者が主体的に学べるよう構成されました。

研修はまず、コーチングとは何か、なぜ多くの企業で導入が進んでいるのかという概念の理解から始まります。続いてコーチとしてのスタンスを確認し、相手の話をどう聞き、どう問いかけるかを実践形式で学んでいきました。とくに印象的なのが、同意をしない共感と承認という考え方です。安易に同意すると相手は変化のきっかけを失う。だからこそ承認と共感を使い、相手を前進させる関わりを体験します。

最後にはティーチングとコーチングの使い分けを掘り下げ、実際の指導場面に落とし込むワークが行われました。知識で終わらせず、明日からの指導に生かせる形で学びを共有する機会となっています。

三井アウトレットパーク仙台港は、小売業の現場で長く働くスタッフのモチベーションをどう保つかという課題に向き合い、コーチング研修を実施しました。新人から店長まで、同じ場所での勤務が長期に及ぶ構造から、仕事への飽きや成長機会の停滞が生まれやすく、市場の動向をつかみきれない情報のギャップも課題となっていました。

この課題に応えたのが、参加型のスタイルで気づきを引き出す研修を続けてきた株式会社NATUREです。今回は、店長が部下を育てるためのティーチングとコーチングを軸にした内容が組まれました。教えるスキルだけでは、長く在籍するスタッフの意欲を引き出しきれない。だからこそ、相手に考えさせるコーチングを掛け合わせる狙いです。

研修は講義と演習を交互に進める設計で、イマドキ新人と既存スタッフの特徴の違いから入ります。承認のタイミングや言葉かけ、会話が少ないスタッフや年上スタッフへの対応など、現場で起きるケースをロールプレイングで扱いました。体験を通じて自分のクセに気づき、意識も気持ちも行動も変えていくというNATUREの方針が、そのまま研修の流れに反映されています。

他店の指導事例を共有する時間も設けられ、自店に持ち帰れる具体策として整理される機会となりました。

公益社団法人香川県浄化槽協会は、部下のエンゲージメント、つまり自発的な貢献意欲をどう引き出すかという課題を抱えていました。そのために必要となる、効果的なコーチングのやり方と考え方を体系立てて学びたいという思いがあったといいます。

この課題に応えたのが、香川県高松市を拠点に接遇マナーやコミュニケーション、メンタルトレーニングの研修を手がける株式会社エスです。知っているから、できるへ。知識の伝達にとどめず、現場で即座に活かせる実践を重視する方針のもと、コーチング研修が組まれました。

研修はまず、働き方の変化を踏まえ、コーチングがメンバーのエンゲージメントを高めるスキルであることを共有するところから始まります。中心に置かれたのは聞く力です。アクティブリスニングと心理的安全性の関係、質問の種類や具体化のしかた、そして相手を承認するポイント。人の心理や行動原則を理解したうえで、傾聴から質問、承認へと進むコーチングの流れを、参加者は実践ワークを通じて体験しています。

非言語的なサインの読み取りや感情と価値観への着目まで踏み込む設計により、聞く姿勢を軸としたコーチングの実際が、現場で使える形で共有される機会となりました。

株式会社テレポは、サービス業として各事業部に店長を配置し、彼らがスタッフと直接向き合うフロントラインを担っています。その店長のリーダーシップと部下育成力を高め、店長自身のモチベーションやスキルの向上を通じて、スタッフ全体の働きがいや生産性まで引き上げたいという課題を抱えていました。

この課題に応えたのが、参加型の研修スタイルを創業から続ける株式会社NATUREです。学んで終わりにせず、明日から試せる行動レベルへ落とし込む設計を得意とし、現場目線の講師が受講者を巻き込みながら進めていきます。

研修では、店長たちが日々の業務で直面する課題や困難に対処するため、ティーチングとコーチングの手法を習得することに重点が置かれました。教えるスキルと考えさせるスキル、その両輪をどう使い分けるか。部下やスタッフの育成において、個々のニーズや潜在能力を引き出し、最大限の成果へつなげる具体的な方法論に焦点が当てられています。

体験を通じて自分のクセや改善点に気づくことで、意識も気持ちも行動も変わっていく。店長一人ひとりが自らの関わり方を見つめ直し、現場で再現できる育成の視点を持ち帰る機会となりました。

株式会社ボールドは、700名以上の従業員を抱えるSES企業として、新人育成では安定した成果をあげてきました。一方で、中堅層のスタッフにはキャリアの伸び悩みや成長の停滞が見受けられ、そこから生まれる不安や不満が中長期的な離職の要因になりかねないという課題を抱えていました。

この課題に応えたのが、参加型スタイルにこだわり300件以上の研修実績を持つ株式会社NATUREです。一人ひとりが自らの課題点に気づくことで、意識も気持ちも行動も変わるという方針のもと、中堅層のキャリアの方向性を見直し、個々のポテンシャルを最大限に引き出すためのコーチング研修が組まれました。

研修では、相手に教えるティーチングと、相手に考えさせるコーチングの違いを整理するところから始まります。講義と演習を交互に重ねる構成のなかで、スタッフの心理や育成の勘所を掘り下げ、ロールプレイングを通じて実践的な関わり方を体験しました。学んで終わりにせず、明日から試せる行動レベルに落とし込む設計が、現場での再現性を支えています。

体験を通じて自分のクセや改善点に気づく。参加者にとって本研修は、仕事とキャリアのバランスを見つめ直し、次の成長へ向かう納得感のある機会となりました。

ある行政・自治体からの依頼で実施された、就労支援事業を営む12事業者の経営者・管理職を対象としたコーチング研修の事例です。参加された皆さまは、自分たちの施設をより良くするためのチームづくりを学ぶという共通の目的を持って集まりました。

この合同研修を担ったのが、人と人の関係性を起点に組織課題の解決を支援する株式会社エンディングキャリアです。参加者の多くは、施設内に理解し合うのが難しいメンバーや、指示したことに取り組まないメンバーがいても、その理由がわからないという悩みを抱えていました。

研修ではまず、コミュニケーション診断を通じて、経営者・管理職お一人おひとりの特性や、人と関わるときの傾向を明らかにしました。診断結果をもとに、こう関わるとうまくいく、うまくいかないときはこうなりやすいといった傾向を丁寧に解説。参加者同士が互いの違いに触れる過程で、人にはさまざまな価値観があることを体感的に学んでいきました。

人によって考え方が違っているのではないか、という新たな見方を得て、参加者はそれぞれの施設へと戻られました。その後、3施設から自事業所のメンバーの関係性を分析してほしいとの依頼が寄せられ、アフターフォローとして分析を行い、結果を各施設へ共有しています。