【2026年】リーダーシップ研修の事例10選

株式会社リクルートは、人材業として新規事業の創出に力を入れる中で、個人の力に依存せず、チームとして新規事業を生み出し続ける組織づくりに課題を抱えていました。対象となったのは総合職社員・企画職・リーダーで、従来の枠組みを超えたリーダーシップをいかに実装するかが問われていたといいます。

この課題に向き合ったのが、コーチングを軸にした課題解決ドリブンの研修を手がける株式会社コーチングフォワードです。オンライン形式で実施されたリーダーシップ研修では、既存の成功体験を一度手放し、他者視点からのフィードバックを受け入れながら新たなリーダー像を描き直すプロセスが軸に据えられました。

研修では、個人の力に頼るリーダーシップではなく、全員が自律しながら有機的にコラボレーションする次世代のチームの在り方を学ぶことに重点が置かれました。支援型リーダーシップやフォロワーシップの醸成といった観点を通じて、参加者は自らの立ち位置を問い直しています。

研修後には、描いた自律と共創のチームモデルを現場で体現するため、実際の新規事業プロジェクトに伴走するチームコーチングが行われました。多様な視点が交わる対話の場が定期的にファシリテートされ、失敗を恐れずアイデアをぶつけ合える心理的安全性が育まれたことで、チームとしての創出力が現場に根づいていきました。

人材業を手がけるヒューマンリソシア株式会社では、部下をマネジメントする立場にある部長・支店長を対象に、リーダーシップやマネジメントに求められる行動を理解し、自身の強みや弱みを認識して行動変容につなげることが課題となっていました。管理職としての適性を自覚しないまま日々の役割をこなす状態から、どう抜け出すかが問われていたといいます。

この課題に応えたのが、アクティブラーニングを重視した研修を手がけるレイテストナレッジ株式会社です。オンライン形式で行われた研修では、リーダーシップとマネジメントの適正アセスメントを起点に、グリーンリーフのサーバントリーダーシップやベルビンのチームロールモデルといった考え方が取り上げられました。

参加者はまず二つのセルフアセスメントを通じて自身のリーダーとしての適性と課題を把握し、チームの中でどのような役割が求められているのかを言語化していきます。その上で、強みと課題を踏まえた具体的な行動計画を各自が作成し、共有する時間が設けられました。

研修後は、作成した行動計画に基づく実践報告の場が用意され、自身のチームのあるべき姿と課題への改善状況を、一グループ四人という少人数のフォローアップ研修で振り返る流れがつくられています。学びを実践につなげる仕組みが、行動変容の後押しとなりました。

株式会社ドクターズチョイスは食品業界に属する企業で、リーダー・管理職・役員といった立場の社員が、部下の話に耳を傾け気づきを引き出しながら育成する力に課題を抱えていました。指示を出すことには慣れていても、部下自身に答えを見つけさせる関わり方は、これまでの経験だけでは十分に培われていなかったといいます。

この課題に向き合ったのが、コーチングを軸に研修を手がける株式会社コーチングフォワードです。実施されたリーダーシップ研修では、コーチングの手法を体系的に学ぶだけでなく、現場で実際に使うことを前提とした内容が組まれました。知識として理解するだけに終わらせず、部下との関わり方そのものを変えていく狙いです。

研修を終えた後も学びは現場で試され続けます。実践の中では、指示を出すティーチングとの使い分けに迷ったり、対話そのものに戸惑いを感じたりする場面も出てきます。そうしたリアルな悩みに対しては個別メンタリングを通じた丁寧なサポートが行われました。

その積み重ねにより、部下の言葉の奥にある本音に寄り添うヒアリング力が磨かれ、心理的安全性の高いチームづくりが進行しています。指示を待つのではなく、自ら答えを見つけ出そうとするメンバーの成長にもつながっています。

三井アウトレットパーク仙台港は、小売業として新人から店長まで多くのスタッフが同じ場所で長期間勤務する構造を持ち、モチベーションの停滞や仕事への飽きが課題となっていました。継続的な刺激や新しい経験を提供しにくい現状が、スタッフの成長機会を制限し、自発的な情報収集の乏しさから市場動向とのギャップも生まれていたといいます。

この課題に向き合ったのが、参加型のスタイルで気づきを引き出す研修を手がける株式会社NATUREです。店長や副店長候補を育成する立場のスタッフに向け、ティーチングとコーチングの両輪を扱う研修が企画されました。

研修ではまず、イマドキ新人と既存スタッフそれぞれの特徴を捉え直すことから始まります。常識や普通といった思い込みの言葉を手放し、初心に立ち返る想像力や説明力を養う内容です。続いて期待のかけ方や承認のタイミング、巻き込み型のOJTなど、チーム力向上に向けた具体的な関わり方が扱われました。終盤では店長候補や会話の少ないスタッフ、年上のスタッフなど、実際の場面を想定したケーススタディとロールプレイングが行われています。

講義と演習を交互に重ねる参加型の進行を通じて、スタッフの心理を理解し現場ですぐ実践できる育成の視点を持ち帰る機会となりました。

東京海上日動火災保険株式会社は、保険業として顧客との接点となるコールセンターの対応力と、事故対応の質をチーム全体で高めたいという課題を抱えていました。日々の対応品質は個々のスタッフ任せになりがちで、チームとして底上げする仕組みが求められていたといいます。

この課題に向き合ったのが、ホスピタリティ経営を軸に人財育成を支援するザ・ホスピタリティチーム株式会社です。同社が提供するリーダーシップ研修では、単なる管理手法ではなく、スタッフ同士のホスピタリティを起点にチームを機能させる考え方が扱われました。

研修ではまず、リーダーに必要な三つの力として、部下を生かすコミュニケーション力、一丸となるチームワーク力、やる気を引き出すモチベーション力が整理されます。そのうえで、社内ホスピタリティがスタッフ力を最大化する土台であることを確認し、参加者は自部門の戦略とアクションを具体的に考えていきました。

最後には、自身が目指すリーダー像と、それを実現するための行動を言語化し、明日からの行動として共有する時間が設けられています。リーダー像を自分の言葉で描き直すこの過程を通じて、チーム全体の対応力と質の向上、ひいては顧客サービスの改善につながる学びが得られています。

ネクセリア東日本株式会社は、レストランや飲食店を含む運輸・交通インフラ関連の事業を展開する企業です。同社ではテナント店舗のリーダー層に研修を提供し、顧客満足度の向上と売上げアップ、そして良好な職場環境の実現を目指すという課題を抱えていました。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営を軸に人財活性化を支援するザ・ホスピタリティチーム株式会社です。テナント店舗のリーダーを対象に、スタッフ指導のスキルアップを通じた店舗管理スキルの習得と、顧客満足度向上を目指す研修が実施されました。

研修ではまず、リーダーシップの本質や、リーダーが果たすべき役割について理解を深めることから始まります。そのうえで、部下を生かすコミュニケーション力やチームワーク力、モチベーションを引き出す力など、個々を生かすマネジメントの視点が扱われました。スタッフ同士のホスピタリティを高め合う社内環境づくりや、目標達成に向けた戦略とアクションの考え方にも触れ、参加者はそれぞれの部門における実践に落とし込んでいます。

最後には、自身がなりたいリーダー像を描き、明日からの行動として共有する時間も設けられました。お客様とスタッフの双方にとって満足度の高いサービスエリアづくりに向けた、リーダー自身の意識づけの機会となっています。

アサヒビール株式会社は食品業界の企業として、取引先の人材育成をサポートするという課題に向き合っていました。自社内の育成にとどまらず、取引先の現場を担う人材を、どのように育てチームとして機能させるかという視点が求められていたといいます。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営を軸に企業支援を行うザ・ホスピタリティチーム株式会社です。同社は理論だけでなく現場に即した実践を重視する姿勢を持ち、リーダーシップ研修としてホスピタリティマネジメント・リーダーシップ研修を実施しました。

研修ではまず、リーダーシップの本質とリーダーが担うべき役割の理解から始まります。続けて、個々を生かすマネジメントや部下を生かすコミュニケーション力、チームを一丸にするモチベーションの引き出し方など、リーダーに必要な力が段階的に扱われました。スタッフ同士のホスピタリティが職場環境をどう左右するかにも触れ、参加者は自部門における戦略とアクションを自ら考える時間を持っています。

最後には、参加者一人ひとりがなりたいリーダー像を描き、明日からの行動として共有する場が設けられました。取引先の人材育成という実務的な課題に対し、リーダー自身の意識と行動の変化から着手する研修として位置づけられています。

富士ゼロックス株式会社（現：富士フイルムビジネスイノベーション株式会社）は、製造業として、経営者やリーダー層が従業員とのより良い関係を築き、経営者リーダーとしてのメンタルアップを図ることを課題としていました。従業員にやる気を出してもらい、離職率を下げていくことも大きなテーマだったといいます。

この課題に向き合ったのが、しゃべりと個性の関係を長年探求してきた有限会社ケー・ウィッシュです。集合型のリーダーシップ研修として、経営者・リーダーを対象に、コミュニケーションを軸とした内容が組まれました。

研修ではまず、外的動機付けと内的動機づけの違いを整理し、真実の退職理由をめぐる衝撃的なデータから現状を読み解くところから始まります。そのうえで従業員から学ぶ賢いリーダーの考え方や、すべてを見通す視野の持ち方、聞く力の付け方など、リーダー自身の在り方を見つめ直す内容が続きました。従業員の心が動く言動や利き脳の活用法にも触れ、参加者は自身のコミュニケーションのクセを客観的に捉える機会を得ています。

従業員の本音に向き合い、自分自身を整える視点を持ち帰ることで、経営者・リーダーが日々の関わり方を見直すきっかけとなった研修です。

長野青年会議所は、協同組合として、これからの時代に求められるリーダーシップのあり方を模索していました。会員それぞれが組織の中でリーダーとして機能していくために、時代に即したマネジメントの軸を持ちたいという問題意識があったといいます。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営の実践を掲げるザ・ホスピタリティチーム株式会社です。同社が数多くの企業で培ってきたハンズオン型の手法をもとに、ホスピタリティを軸としたリーダーシップ研修が実施されました。

研修ではまず、リーダーに求められる役割や、個々を生かすマネジメントの考え方が共有されました。そのうえで、部下を生かすコミュニケーション力やチームワーク力、モチベーションを引き出す力など、スタッフを生かし合う関係性を築くための視点が扱われています。あわせて、社内ホスピタリティの重要性や職場環境づくり、目標達成に向けた戦略とアクションについても考察が深められました。

終盤では、参加者一人ひとりが自身のなりたいリーダー像を描き、そこに至るための行動を言語化する時間が設けられました。スタッフを生かしチーム一丸となって業績を最大化するという視点は、参加者にとって明日からのマネジメントを支える指針となったようです。

株式会社月見はホテル・宿泊施設を運営する企業で、ホスピタリティ産業ならではのリーダーシップやマネジメントを実戦形式で身につけたいという課題を抱えていました。目標設定から達成までのPDCAを具体的な方法として管理職が習得し、自らの組織運営に落とし込むことが求められていたといいます。

この課題に向き合ったのが、ホスピタリティ経営の実践を掲げるザ・ホスピタリティチーム株式会社です。現場密着型のハンズオン支援を強みとする同社が、月見の管理職層に向けてリーダーシップ研修を実施しました。プレーヤーとしての動きに偏りがちな現場リーダーが、マネージャーとして組織をまとめる視点へ切り替えることが軸に据えられています。

研修では、目的や目標に向かって管理職が一丸となる管理職チームづくりが重視されました。個々が自分の持ち場をまとめるだけでなく、管理職同士が方向性を揃え、チームとして機能する状態を目指す内容です。プレーヤー思考からマネージャー思考への転換は、参加者にとって自身の役割を見つめ直す機会になったといいます。

より良いホテル運営を支える管理職チームの土台づくりとして、実践的な学びが組織運営に活かされる流れが築かれました。