【2026年】マネジメント研修の事例8選

東京海上日動火災保険株式会社は、保険業として、チーム全体でコールセンターの対応力と事故対応の質を向上させたいという課題を抱えていました。日々の対応品質は個々の努力に委ねられがちで、組織としての底上げが求められていたといいます。

この課題に向き合ったのが、ホスピタリティ経営を軸に100社以上の実績を持つザ・ホスピタリティチーム株式会社です。マネジメント研修として、リーダーシップとホスピタリティを掛け合わせた内容が企画されました。

研修ではまず、リーダーシップの意味とリーダーに求められる二つの役割を確認し、部下を生かすコミュニケーション力、一丸となるチームワーク力、モチベーションを引き出す力というリーダーに必要な三つの力を学んでいきます。あわせて、スタッフ同士のホスピタリティがなぜ重要なのかを掘り下げ、社内環境づくりにおいて自分は何をすべきかを考える時間も設けられました。

後半では、目標達成に導くリーダーの戦略とアクションの考え方を整理し、自部門における具体策へと落とし込みます。最後に参加者一人ひとりがなりたいリーダー像を描き、そこに近づくための行動を明日からの実践として共有しました。個々のリーダー像を明確にする過程を経て、チーム全体の対応力と質の向上、ひいてはより良い顧客サービスの提供につながる学びの機会となりました。

ネクセリア東日本株式会社は、レストランやサービスエリアを含む飲食・運輸交通インフラ関連の事業を手がける企業です。テナント店舗のリーダー層の育成を通じて、顧客満足度と売上の向上、そして良好な職場環境づくりを実現したいという課題を抱えていました。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営の実践を強みとするザ・ホスピタリティチーム株式会社です。店舗のリーダー層を対象に、スタッフ指導のスキルアップを軸とした研修が行われました。個々を生かすマネジメントの考え方から出発し、コミュニケーションスキルやリーダーシップスキル、販売スキルを高めることで、店舗運営全体の質を底上げする狙いです。

研修では、リーダーに求められる役割やチームワーク力、部下のやる気を引き出すモチベーション力について理解を深めるとともに、社内ホスピタリティが職場環境に与える影響についても扱われました。さらに、目標達成に向けた戦略とアクションを自部門に落とし込んで考える時間も設けられ、参加者はなりたいリーダー像を描きながら、明日からの行動を具体的に共有しています。

スタッフを生かすマネジメントの視点を店舗のリーダー自身が持ち帰ったことで、お客様にとってもスタッフにとっても心地よい職場環境づくりへの一歩となりました。

アサヒビール株式会社は食品業界の企業として、取引先の人材育成サポートという課題に向き合っていました。自社内の育成にとどまらず、取引先も含めた人材の力を引き出す仕組みづくりが求められていたといいます。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営の実践を軸に企業支援を行うザ・ホスピタリティチーム株式会社です。100社以上の実績をもとにした現場密着型のノウハウを生かし、マネジメント研修としてホスピタリティマネジメント・リーダーシップ研修が組まれました。

研修ではまず、モノの豊かさから心の豊かさへ、等価価値から付加価値へという時代の変化を踏まえ、ホスピタリティマネジメントの基礎を確認するところから始まります。そのうえでリーダーの役割やスタッフを生かすコミュニケーション力、チームワークやモチベーションを引き出す力など、個と組織の両面を扱うテーマが続きました。あわせて社内ホスピタリティの重要性や、戦略とアクションの立て方、なりたいリーダー像の言語化にも取り組んでいます。

個々を生かすことがチーム一丸の力につながる</span という考え方を体験的に共有できたことは、明日からのマネジメントを支える気づきとなったようです。参加したリーダー同士が想いを分かち合い、行動の共有まで至った点も、この研修の特徴といえます。

株式会社北日本吉野家は、飲食店を展開する企業として、ホスピタリティという考え方をマネジメントにどう生かすかという課題を抱えていました。スタッフ同士のコミュニケーションを高め、良好な職場環境をつくることで店舗のムードを整え、顧客満足度や生産性の向上につなげたいという狙いがあったといいます。そのためにはまず幹部がホスピタリティを体得し、社内にその考え方を広げる伝道者となる必要がありました。

この課題に応えたのが、ホスピタリティ経営を軸に人財活性化を支援するザ・ホスピタリティチーム株式会社です。プレーヤーではなくマネージャーとして組織をまとめるリーダーシップを学ぶ研修が実施され、他業種での具体的なマネジメント事例も共有されながら、現場での実践に落とし込む内容が組まれました。

研修では個人ワークとグループワークが取り入れられ、受講生同士が考えや価値観を交わす中で気づきを得る機会がつくられています。参加者はそれぞれ自分が目指すリーダー像を明確にし、それに向かう行動計画を策定するところまで踏み込みました。

理屈にとどめず、明日からの意識と行動の変容につなげる設計を通じて、現場のマネジメントを担う幹部自身がホスピタリティの体現者となるきっかけが生まれた事例です。

株式会社ドクターズチョイスは食品業界の企業で、リーダーや管理職、役員層において、部下の気づきを引き出しながら育成するヒアリング力の不足が課題となっていました。指示を出すことには慣れていても、対話を通じて相手の本音や成長の糸口を引き出す関わり方は、これまで体系的に学ぶ機会がなかったといいます。

この課題に応えたのが、コーチングを軸にした課題解決ドリブンの研修を手がける株式会社コーチングフォワードです。集合型のマネジメント研修として、コーチングの手法を体系的に学び、現場で実践しながら部下育成につなげるプログラムが組まれました。単なる知識の習得にとどまらず、実際の対話の中で気づきを引き出す力を養うことに重きが置かれています。

研修後は、現場での実践に伴走するアフターフォローも用意されました。指示を出すティーチングとの使い分けや、対話に慣れないうちの戸惑いといった具体的なつまずきに対し、個別メンタニングを通じて丁寧な支援が行われています。

こうした継続的な関わりを通じて、部下の言葉の奥にある本音に寄り添うヒアニング力が磨かれ、心理的安全性の高いチームづくりが進行しました。指示待ちではなく、自ら答えを見つけ出すメンバーの成長を後押しする土壌が育まれています。

製造業を営む株式会社ニレコでは、部下への適切な指導のあり方について悩む管理職が多く、成長を促す現場をどう醸成していくかが課題となっていました。指導のつもりが行き過ぎてしまわないか、逆に踏み込めずに成長機会を逃していないか、線引きの難しさに直面していたといいます。

この課題に向き合ったのが、教育現場での知見を強みに管理職マネジメント研修を提供する合同会社JEITです。管理職経験や県の人事中枢で危機管理に携わった講師の実践知をもとに、現場感覚に即した内容が組み立てられました。

研修ではまず、ハラスメントの定義を確認するところから始まり、上司としての部下への適切な接し方、マネジメントの基本的な考え方へと理解を深めていきました。続いて指示や指導をどう工夫すれば相手に伝わるかを検討し、最後は2人1組のワークを通じて、学んだ内容を自分の言葉と行動に落とし込む時間が設けられています。

知識の解説にとどめず、対話とワークを重ねることで、参加者は指導と信頼関係の両立を実感を伴って学ぶ機会となりました。悩みを一人で抱えず、組織として支え合う姿勢が、現場に持ち帰るべき視点として共有されています。

ヒューマンリソシア株式会社は人材業として、部下をマネジメントする部長・支店長層に向けて、リーダーシップとマネジメントに求められる行動を理解し、自身の強みや弱み、課題を認識したうえで行動変容へつなげる研修を必要としていました。管理職として何を意識し、どう振る舞うべきかを言語化する機会が求められていたといいます。

この課題に応えたのが、アクティブラーニングを軸に研修を手がけるレイテストナレッジ株式会社です。オンライン形式で、部長・支店長を対象としたマネジメント研修が実施されました。

研修ではまず、リーダーシップとマネジメントそれぞれの適正をアセスメントで可視化するところから始まります。グリーンリーフのサーバントリーダーシップやベルビンのチームロールモデルといった観点を用いながら、参加者は自身のリーダーとしての強みと課題を整理していきました。そのうえで、チームの中でどのような役割が求められているのかを言語化し、具体的な行動計画へと落とし込んでいます。

研修後は、作成した行動計画に基づく実践報告や、自身のチームのあるべき姿と課題への改善について振り返る場が設けられました。1グループ4人という少人数でのフォローアップ研修を通じて、学びを実務の行動へ定着させる機会となっています。

富士ゼロックス株式会社（現：富士フイルムビジネスイノベーション株式会社）は、製造業として経営者・リーダー層のマネジメント研修に取り組んだ事例です。従業員とよりよい関係を築きながら経営者リーダーとしてのメンタルを整え、従業員のやる気を引き出して離職率を下げたいという課題を抱えていました。

この課題に向き合ったのが、しゃべりと個性の関係を長年研究してきた有限会社ケー・ウィッシュです。集合型の研修では、外的動機付けと内的動機づけの違いや、退職理由の本音といったデータをもとに現状を読み解くところから始まりました。

研修ではさらに、従業員から学ぶ賢いリーダーの考え方や、すべてを見通す視野の持ち方、聞く力の付け方など、リーダーの在り方そのものを見つめ直す内容が展開されました。参加者は、従業員の心が動く言動や利き脳の活用法にも触れながら、相手との関係性を根本から捉え直す視点を得ています。

経営者・リーダーが自らの在り方を整えることが、組織の生産性向上につながるという考え方は、参加者にとって従業員との向き合い方を見直す機会となりました。