「最低限の仕事しかしない」メンバーに、管理職はどう向き合うか【管理職支援実践プログラム】『株式会社エンディングキャリア』

研修で解決できること・目指す姿

よくある悩み

指示された範囲はこなすものの、それ以上の提案・協力・挑戦がほとんど見られない
目標や期待を伝えても反応が薄く、「やる気がない」と感じてしまう
本人が何に納得していないのか、負荷・評価・成長実感・関係性のどこに要因があるのか分からない
強く求めれば関係悪化が怖く、任せれば停滞するため、管理職が仕事を巻き取っている

研修のゴール

【管理職本人】「やる気の問題」と決めつけず、最低限の行動にとどまる背景を整理して働きかけを選べる
【メンバー】求められる役割とその理由が明確になり、自分の考え・不満・希望を対話で出しやすくなる
【人事】エンゲージメント低下や“静かな離職”につながり得る現場の兆候と支援ポイントを把握できる
【経営者】仕事への関与度を高めるために、現場マネジメントで改善できる余地が見える

研修内容

実践的プログラムをご提供します。

「最低限の仕事しかしない」という行動は、必ずしも本人の性格や意欲だけで説明できません。期待が分からない、頑張っても報われないと感じている、失敗を避けたい、仕事に意味を見いだせない、上司との対話を諦めている——背景によって必要な関わりは変わります。

本プログラムでは、評価を先に下すのではなく、具体的な行動事実から「なぜ最低限にとどまっているのか」を仮説化し、管理職として試せる働きかけを30日間で検証します。

モチベーション理論を学んで終わるのではなく、「やる気がない」というラベルを具体的な行動と背景に分解するところから始めます。本人を説得することを目的にせず、管理職の期待の伝え方、仕事の設計、承認、裁量、対話のあり方の中に変えられる点がないかを検証します。

週次フォローでは、本人に実際に働きかけた後の反応を材料に原因仮説を更新します。意欲の問題に見えて実は評価制度や業務負荷など組織側の課題だった場合は、現場だけで抱え込まず、経営・人事へ切り分けて共有できます。

■「やる気がない」を分解する4ステップ

最低限に見える行動を事実化する
どの仕事で、どんな行動が不足しているのか。期待との差を具体的にし、人格評価と切り離す
本人側・仕事側・関係側の仮説を持つ
期待理解、能力、負荷、評価への納得感、成長機会、心理的な諦めなど、複数の可能性を整理する
対話と仕事設計を組み合わせる
本人の認識を聞く、役割の意味を共有する、任せ方を変える、小さな裁量を渡すなど、仮説に合った打ち手を選ぶ
行動量ではなく変化の兆しを見る
発言、相談、工夫、協力、挑戦などの変化を確かめ、効いた関わりと効かなかった関わりを学習する

■成果物

行動事実／期待ギャップ整理シート
エンゲージメント低下要因・施策仮説シート
30日実践記録
経営・人事向け受講成果レポート

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この研修が選ばれる理由

対話を重視したアプローチ

本プログラムでは、管理職がメンバーと対話を通じて背景を理解し、働きかけを検証します。単なる理論ではなく、現場での実践を重視しています。
経験豊富な講師陣

代表の佐藤大介とマネージャーの長安理代が、豊富な経験と専門知識を活かし、管理職をサポートします。実績に基づいた具体的な指導が受けられます。
成果を見据えた伴走支援

研修後も個別・グループセッションで継続的に支援し、職場での行動変容を促します。戦略実行力向上を目指し、組織の持続的成長に繋げます。

カリキュラム

具体的な学習項目と研修の流れをご紹介します。

テーマ	内容
事前準備：「最低限」と感じた具体場面を記録	期待した行動、実際の行動、自分がその場でどう関わったかを事前に整理する
1日目：集合セッション（5時間）	行動事実と解釈を分け、本人・仕事・関係性の観点から原因仮説と最初の働きかけを決める
2〜7日目：個別面談（60分）	対象メンバーとの対話テーマ、問い、役割期待、任せ方などをケースに合わせて具体化する
14・21・28日目：週次フォロー（3回）	発言・協力・工夫など小さな変化を確認し、仮説に合わなければ打ち手を切り替える
30日目：集合レビュー（3時間）	本人への見立てがどう変わったか、どの関わりが有効だったかを整理し、継続方針を決める
終了後：受講成果レポート	現場で試した働きかけと変化、組織として検討すべき要因を経営・人事へ共有する

研修の監修者

この研修の監修者

佐藤大介

株式会社エンディングキャリア代表取締役

成果を生み出す組織づくりの伴走者。
これまで、事業責任者・人事責任者の両方を経験し、20年間で約800名のメンバーと向き合う。

受講者の声

「言われたことしかやらない」「仕事への意欲が低い」と決めつけかけていました。しかし、本人とのやり取りを振り返ると、求める水準や優先順位を私が曖昧にしたまま、察して動くことを期待していた部分がありました。役割と期待を具体的に伝え、本人がどう受け止めているかを確認したことで、任せられる仕事が少しずつ増えています。（食品メーカー／製造部門管理職／40代男性）

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