次世代リーダーに必要な3つの基本要素と次世代リーダー育成のコツ

次世代リーダーに必要な要素は3つあります。「傾聴力」「質問力」そして「承認力」です。会社を継続し、次の世代、またその次の世代と受け継いでいくためには次世代リーダーを今から育成しなくてはなりません。この記事では次世代リーダーに必要な要素と育成方法について、わかりやすく解説をします。

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次世代リーダーとは

次世代リーダーとは、その名のとおり「次の時代を担うリーダー」のことです。
リーダーとは、大海原で舵を取る船頭と同じで、目的や目標に向かって部下を率いていく者です。もしもリーダー不在で、それぞれが好きなように仕事をしたらどうなるでしょう。
「船頭多くして船山に登る」ということわざにもあるように、結局何も決まらずどこにも辿り着くことはできません。優れたリーダーを決め、チームはそのリーダーについていくことで大きな目的を達成することができるのです。
会社は利益を追求するとともに社会へ貢献をする義務があります。次世代リーダーとは、その「次の時代＝未来」において、会社を統率する重要な役割であり、次世代リーダーを育成することは企業にとって大きな課題の一つなのです。

今企業が抱えている問題

次世代リーダーの重要性は前述したとおりですが、そのリーダー育成（研修）には以下の図でもわかるようにいくつかの問題があります。

出典：厚生労働省 「人材育成の現状と課題」

研修に時間がかかる

リーダー候補者を育成する研修は座学やOJTを行います。その内容は多岐にわたるため、習得に時間がかかります。また研修は集中して一気に終わらせるのではなく、通常業務を行いながら並行して行います。候補者のほとんどが現場で職務を任せられているなどの職責があり、現場には欠かせない存在です。
そのような候補者を一堂に集めて研修を行うことは難しく、全ての研修を終了するまでに時間がかかってしまいます。

研修後の処遇について

研修参加者（リーダー候補者）たちは研修が終わったからといって、直ちに昇格、昇進をするわけではありません。そのため本人たちは自分たちの今後の処遇が心配となり、モチベーションが下がってしまいます。また研修後から実際に昇格し、リーダーとなるまでの時間が長けれな長いほど、習得した知識が定着しなくなります。

研修の成果について

研修には時間も費用もかかります。しかし前述した「候補者の処遇」の理由などにより、候補者を辞退する、などの事態も起こる可能性があり、費用に対する効果が不安になります。

そのほかにも以下が挙げられます。

• 人材育成が計画的、体系的に行われていない
• 上長のリーダー育成能力不足と指導意識の低さ
• 対象となる社員の意識（意欲）の低さ

次世代リーダーが重要であるにもかかわらず、現状はこのような事態となっています。会社を次の時代、また次の時代へとつなげていくためには「今」を見直して抱えている問題を解決していくことが必要です。

次世代リーダーに必要な３つの基本要素

次世代リーダーを担うためには身につけておきたいことがたくさんあります。その中でも特に以下の3つの要件が必要です。順に説明をしていきましょう。

傾聴力〜「聞く」ではなく「聴く」〜

傾聴とは「相手の話を耳を傾けよく聴く」という意味です。
「きく」という言葉は「聞く」と「聴く」があります。会社で仕事をしているとき、外を走る車の音やコピー機の音などが耳に入ってくると思いますが、これらは意識しなくとも自然と耳に入ってくる「音」です。これが「聞く」です。

話をしている相手の声は「音」ではありませんから「聞く」のではなく「聴く」のです。
「聴く」という漢字には「目」と「心」が使われており、人の話をきくときは相手の「目」を見て、「心」で「聴く」のです。

相手に寄り添い、耳を傾けるその仕草から「傾聴」といわれています。相手の言葉に相づちをうち、復唱をする。そして話は遮らずに最後まで聴く。そうすることで「しっかり受け止めているよ」という気持ちが相手に伝わります。きちんと話を聴いてもらえることによって、部下は不安がなくなり、信頼が生まれ、伸び伸びと仕事ができるようになります。
話上手も魅力的ですが、リーダーは聞き上手になりましょう。

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相手の成長を促す質問力

「相手の話をしっかり聴く」と前述しましたが、ただ「しっかり聴く」だけでなく、
「聴き出す」ことが必要です。それが「質問力」です。
質問とは、その答えから目的を達成するためにするものです。
したがって、質問を間違えると違う方向へ進んでしまい目的達成から遠ざかってしまいます。なんのための質問なのか、目的を意識して質問をすることが大切です。
質問をすることは、部下たちはその答えを見つけるために常に考え、自ら勉強をするようになり貴重な人材へと成長していきます。リーダーは「質問力」を鍛えましょう。

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信頼関係を築く承認力

承認力とは、部下を尊重し、モチベーションをアップさせ、信頼を作り上げていく力のことです。またコミュニケーションにおける「承認」とは、他者を心から認めることです。日頃から部下へ関心を持ち、気にかけ、尊重をする。仕事の結果だけでなく、そのプロセスに目を向け、ここでの成長を言葉や態度で伝えることで、部下は認められたことに喜びを感じ、より一層の努力をするようになります。またほめることは承認の一部分に過ぎません。ほめることに固執するのではなく、相手を尊重する＝承認する力を身につけましょう。

次世代リーダーを育成する方法とコツ

では具体的にどのような方法で次世代のリーダーを育成したら良いのでしょうか。
ここではリーダー候補者の選抜方法と研修の実施について解説をします。

リーダー候補の選抜

１．リーダー候補者を社内公募する

公募の条件は会社によって違ってきますが、入社3年以上などの勤務経験のある人材にしましょう。次世代を担う人材育成ですので、入社1年目などの新人は除外します。自薦または他薦とし、直属である上長の推薦文を提出してもらいます。

２．応募者全員へ選抜テストの実施

自己啓発テストや社内の基礎知識テストを受験してもらい、上位者を候補生とする。
　人数に関しては会社の規模などによります。

リーダー育成研修において、非常に重要な選抜ですが、求める人材の定義を明確にする必要があります。またより適切な人材育成のためには、色々な視点で公平に選抜をする必要があります。優秀な人材を手放したくない上長が選抜を避けるようなことがないように、人事や経営幹部も人選には関わるようにしてください。

リーダー候補者研修の実施

候補者には「選ばれた人材」という意識を持たせ続けるために、研修終了から実際の昇格・昇進までの空白時間が長くならないように、計画的な研修スケジュールを組む必要があります。
また研修内容は会社によって様々です。参考として研修の一例をご案内します。

１．座学：リーダー候補者としてのマインド研修

今までと違う業務を行う前に、リーダーとしての心構えなどを座学で講義します

２．クロストレーニング：他部署と人材を交換して行う業務体験研修

他部署業務を経験し、視野を広く深くします。

３．OJT：現リーダーについてリーダー体験業務研修

リーダーとして実際に業務を行います。現リーダーと1on1で行い、知識を定着させます。
現リーダーは手順に沿って業務を丁寧に教えるようにします。「背中を見て覚える」などということがないように、候補者とコミュニケーションを取りながら行うようにします。

４．振り返り研修：①～③の研修終了後、候補者たち同士で研修体験を話し合う

次世代リーダーとして自分はどうあるべきか、研修で考えがどう変わったかなどを候補者同士で話し合います。リーダーになる前だからこその気づきを発見させます。

研修後のフォロー体制を仕組み化する

リーダー候補者の研修が終了したら、それで終わりにしてはいけません。研修はあくまでも手段であり、成果が見えて初めて研修に参加した意味があるのです。
研修後、実際の昇格・昇進までインターンシップ期間を設けて、リーダー業務をさせるなど、モチベーションが下がらないような工夫が必要です。また現リーダーとリーダー候補者との意見交換会を定期的に行い、新しい視点を取り入れることも次世代リーダー育成には大切です。