大企業を中心に、日本の企業の問題となっている「大企業病」。保守的な組織に見られる症状で、新しいことに消極的な、ある意味で日本人らしい組織とも言えます。
しかし、大企業病を放置すると生産性の低下や優秀な人材の離職が起こり、業績が悪化するリスクがあります。放置していると大変な悪影響があるので、大企業病に当てはまる企業は早急な対策が必要です。
この記事では、大企業病の原因とリスク、克服する方法について解説します。価値観が多様化する現代社会を生き抜くためにも、今すぐ大企業病の克服に取り組みましょう。
目次
大企業病とは？わかりやすく説明
大企業病とは、保守的な大企業によく見られる、以下のような典型的な症状です。
- 風通しが悪く、実力より年功序列
- 保守的で新たな事業に消極的
- 意思決定に多大な時間を要する
要約すると、組織の規模が大きいため、何をするにも腰が重くなっている症状です。
中小企業やベンチャー企業など、激しい競争にさらされる組織では、大企業病は大きな問題となります。そのため、改善に動くのが一般的ですが、大企業の場合は放置しがちです。大企業は確固たる地位を築いており、危機感が薄いため、大企業病を放置してもすぐに経営が傾くことは無いからです。とはいえ、組織として良い傾向ではありません。取り返しのつかない事態になる前に、改善に向かって動きましょう。
大企業病は、従業員の人数が多く、昔ながらの企業でありがちな症状ですが、中小企業やベンチャー企業でも起こり得ます。また、個人でも大企業病のような症状を持っている人はいます。極端に保守的な考え方をする人は、個人であっても大企業病にかかっていると言えます。
大企業病の代表的な症状
大企業病の典型的な症状について解説していきます。自分の組織や身の回りで、このような症状を見たことがないか、厳しくジャッジしながら確認していきましょう。
臨機応変な対応ができない
大企業病の最も典型的な症状は、マニュアルに縛られすぎて、臨機応変な対応ができないことです。
マニュアルは、誰でも最低限の品質の仕事が出来るように整備されたもので、仕事において確かに有用です。しかし、マニュアルに縛られるあまり、簡単なことができなくなるケースは数多くあります。
例えば、決裁文書における「ハンコ」です。2020年に新型コロナウイルスの感染が急拡大し、外出機会を減らすため、あらゆる企業がリモートワークを導入しました。それ自体は機動的な対応で良かったのですが、「決裁文書にハンコを押すため、出社しなければならない」という大きな矛盾が生まれました。
テレビでも大きく取り上げられ、決裁文書はハンコ不要にする対応をした企業が多く、ハンコの問題は解決されました。しかし、社会問題化されなければ、脱ハンコに取り組まない企業もあったでしょう。
実務においては、ほかにも細かい所にこうした矛盾がはびこっています。マニュアルを型通りに守るため、人間が不便を強いられ、生産性は低下する原因となっています。
意思決定に時間と人件費がかかる
意思決定が遅いのも、典型的な大企業病です。何か1つのことを決定するのにも、現場の担当者が資料を作り、直属の上司に説明して承認をもらい、同じように課長、部長、役員と説明と承認を繰り返すので、多大な時間がかかるのです。
課長や部長は承認したのに、役員がノーと言ったため、資料の作り直しから始めてまた上司、課長、部長、役員と説明をし直す…という無駄なプロセスを、大企業のサラリーマンなら幾度も経験しているでしょう。さらに、承認プロセスの途中で外部の環境が変わり、提案自体を取りやめることもあるはずです。すべてが水の泡になり、「何のために仕事をしてきたのか」と絶望を感じた方もいらっしゃるのでは。
また、1つのことを決定するのに多大な人件費をかけるのも、大企業病の症状です。大勢の人を集めた会議で稟議を行いますが、出席者の多数は直接・間接問わず案件に関わらない、ということが多いのです。その時間を使って別の仕事をしたほうが、生産性は高まります。
顧客よりも上司の機嫌を取る
大企業病の会社は、年功序列の上下関係が非常に強いです。そのため、何か新しいことを提案するとき、それは顧客のためではなく、上司の機嫌を取れる内容になっていることが多いです。
上述したように、大企業は承認プロセスが長く、煩わしい特徴があります。部下は少しでもスムーズに承認を取ろうとするため、上司が気に入るような提案を考えます。そのとき、顧客のニーズが置き去りにされてしまうことが多いのです。
顧客を置き去りにして、社内の偉い人が気に入るようなビジネスを行うようでは、大企業といえども経営の悪化は避けられないでしょう。顧客に選ばれる企業になるためにも、大企業病はすぐに改善しなければなりません。
大企業病に陥ってしまう原因
次に、大企業病に陥ってしまう原因について解説します。自分が所属する組織が当てはまっていないか、厳しい目でチェックして確認していきましょう。
業績が安定している
業績が安定しているのは素晴らしいことですが、それゆえに危機感を失ってしまうと、大企業病に陥る可能性が高いです。
企業の業績が安定していると、新しい事業を推し進めるよりも、既存の事業の現状を維持する方が良い、と考える人が出てきます。新規事業を進めて失敗するリスクをわざわざ背負う必要は無い、と言う考え方です。他の企業との競争で負けたり、顧客から飽きられたりする危機感がないと、大企業病に陥ってしまいます。
しかし、ビジネスにおいて既存事業の運営は現状維持にはなりません。自分たちは現状を維持しているつもりでも、環境が変わったり、競合他社が成長したりするため、知らないうちに業績が悪化してしまうのです。これを理解できていない社員は、「業績が良いのだから現状維持でいいじゃん」と考えがちです。
ルールに過剰に縛られている
組織の規模が大きく、守らなければならないルールが多いことも、大企業病を招く原因のひとつです。
大勢の人間が組織で働く以上、最低限のルールは必要です。しかし、ルールに過剰に縛られてしまうと、臨機応変な対応ができなくなります。どんな改善の提案でも「ルールなのでダメ」と思考停止状態で拒否することになっては、組織にとって損失です。
また、マニュアルに人間が合わせなければならず、生産性が低下します。上述した、「リモートワークなのにハンコを押すために出社する」といった無駄が生まれてしまいます。
年功序列の評価制度
日本の大企業でありがちな年功序列の評価制度も、大企業病を発症する原因のひとつになります。
日本の企業は減点方式で人材を評価していることが多いです。波風を立てず、指示されたことだけをやっている社員でも、年次とともに出世できます。波風を立てずに定年までやりすごしたほうが得、とも考えられるほどです。そのため、チャレンジ精神が育まれず、保守的な大企業が完成してしまいます。
一方、チームのメンバーや上司たちとぶつかり合いながら新たな提案をするタイプの社員は、旧態依然とした日本企業ではあまり評価されません。一度のミスによって窓際の部署に飛ばされるなど、憂き目を見がちです。こうした人材が活躍できる企業のほうが業績拡大の可能性があるのに、大企業病の組織では厄介者扱いされてしまいます。
ビジョンが共有されていない
大企業は人数が多いため、会社のビジョンを理解せずに働いている社員が現場にはとても多いです。ビジョンが浸透していないと、大企業病を発症しやすくなります。
というのも、会社の存在意義や自分がやるべき仕事を理解せずに働いているからです。平たく言えば、仕事へのやる気がないのです。「時給が下がるから難しい仕事には挑戦しない」「新しい提案なんて時間の無駄」と考える社員がいたら、大企業病を治すことなど不可能です。
確かに会社には、「社員や社長が生きていくためのお金を稼ぐ」という役割があります。しかしそれが第一ではなく、社会に貢献することが先立ちます。残念ながら、自分の会社はどんな未来を作ろうとしており、どのような人の役に立っているのか、理解していない社員は大勢います。人数の多い大企業ならなおさらです。
組織の風通しが悪い
組織の風通しが悪いことも、大企業病を発症する原因となります。特に、部下が率直な意見を上司に伝えられない環境は、大企業病になりやすい最悪の状態と言えます。
現場の社員は、リーダーや管理職とは違う視点を持っているので、彼らの意見はとても有用なはずです。しかし、年功序列の大企業で長年勤めてきた上司の中には、年下が意見するのを気に食わないと感じ、意見を握りつぶすことがあるのです。これでは、新しい視点を取り入れることができず、非常に保守的な態勢が出来上がります。
また、こうした環境を放置すると、パワハラなどほかの問題が起こる原因になります。上司は言いたい放題なのに部下は我慢するだけ、といった環境は、早急に改善しましょう。
大企業病の典型的な原因をご紹介しましたが、当てはまるものはありましたか。少しでも当てはまるなら改善が必要です。
この章では、大企業病を放置するリスクについて解説します。企業にとって良い影響はないので、リスクを理解し、改善に取り組みましょう。
顧客から見放される
大企業病を発症した企業は、既存の事業は頑張るかもしれませんが、新規事業には取り組みません。価値観のアップデートも怠るでしょう。その結果、環境に適応できないまま業績が悪化し、顧客に見放される恐れがあります。
グローバル化やIT化などにより、近年のビジネスのスピードは以前に増して速くなっています。ここ最近は環境が移り変わるペースが早く、同時に顧客の価値観も目まぐるしいスピードで変化しています。
例えば、よく目にするCMやネット広告での炎上です。明らかに顧客に失礼なCMだけでなく、一部の人には「なぜ炎上したのかわからない」と思われる内容のものまで炎上しています。顧客の価値観が多様化していることを示す実例です。
保守的な大企業病の組織は、価値観の変化を受け入れず、旧来のやり方で事業を進めるかもしれません。これでは時代遅れなだけでなく、顧客が嫌がることをやってしまい、企業としての信頼を落とすリスクがあります。
生産性が低下する
大企業病の組織の特徴からわかるとおり、生産性が低下するリスクがあります。風通しが悪く、マニュアルに固執する組織の生産性が高まるわけがないのは、ご理解いただけることでしょう。
臨機応変な対応ができない組織では、何かひとつのことをするのに多大な時間がかかります。問題なのは、経営方針を決めるような重大な決定だけでなく、現場の決定にも時間がかかることです。
例えば、「業務を効率化するため、管理ソフトを導入したい」と現場から申し出があったとき、決済プロセスは複雑ではないでしょうか。現場の専門的なソフトについて、簡単な内容に落とし込んだ資料を作成して、課長や部長、役員に徹底的に説明して…とやっていては、生産性など上がりません。
優秀な人材が離れる
大企業病に犯された組織に、優秀な人材は定着しません。優秀な人は引く手あまたなので、より良い環境を求めて転職してしまいます。
その結果、組織に残るのは優秀でない人材ばかりです。「うちはマニュアルが整備されているから、社員個人の能力に依存しておらず、問題はない」と感じた経営層の方は、よく考え直してください。マニュアルを作らなければならないのは、社員の能力を育成できていないからではないでしょうか。能力開発をしない代わりにマニュアルで行動を縛り、臨機応変な対応ができない組織を作っていませんか。
これこそ大企業病の原因であり、改善しなければなりません。優秀な人が活躍できる環境を考えると同時に、社員の能力を育成する必要があります。
大企業病を克服する方法
最後に、大企業病を克服する方法について解説します。大企業病の状態を放置するのではなく、今すぐ改善に取り組んでいきましょう。
企業のビジョンを浸透させる
大企業では、現場の社員までビジョンが浸透していない場合が多いです。会社はどのようなビジョンを掲げているのか、すべての社員に理解してもらえるように努力しましょう。
新規事業やマニュアル外の対応に消極的になってしまうのは、社員に「楽にお金を稼ぎたい」「難しいことはしたくない」という気持ちがあるからです。会社がどんなビジョンを掲げて社会に貢献する存在なのかを理解してもらい、新規事業や挑戦の必要性を伝えましょう。
そのためにも、まずはビジョンの浸透です。社内報を作ったり、スローガンのようにして職場に貼り出したりして、社員がビジョンを意識できるようにしましょう。
評価のあり方を見直す
年功序列の評価制度を見直すことも、大企業病を克服するひとつの方法です。社員本人の成果を評価する仕組みを整え、挑戦へのモチベーションを高めるのです。
例えば、年度初めに面談を設けて1年の目標を決め、年度末に達成状況を評価するといった方法が考えられます。受け身な社員に対しても、これからやってみたい仕事をイメージしてもらうことで、挑戦を促すことができます。
なお、年功序列が全面的に悪いわけではありません。長く勤めている人の貢献を評価することも大切だからです。肝心なのは、年次だけを評価するのではなく、成果も評価することです。
人事考課をうまく進められる企業は成長性が高く、収益を伸ばしやすい傾向にあります。一方でデリケートな人事考課の扱いを誤るケースも少なくありません。重要な人事考課について考えるうえでは、やはり研修での学習がおすすめです。
役員研修を導入する
大企業病を克服するためには、役員など上層部が変わる必要があります。役員研修を導入し、役員から価値観をアップデートするのも有効です。
役員研修は、ビジネスモデルの評価と見直しや事業戦略立案、リーダーシップ、人材育成など、経営トップに必要なスキルを伸ばすプログラムです。特に大企業病の組織では、ビジネスモデルが古く、現在の環境に適応できていないケースが多いです。職員研修でビジネスモデルの評価方法を学び、「自分の会社にはこんな問題があるのか」と知ることで、組織のビジョンを一新することができます。
大企業病を克服するには、まず役員が変わらなければなりません。思い切って役員の人事を刷新する企業もありますが、役員とその家族の生活もあるし、そこまでの人事は難しい…という企業が多いでしょう。役員研修を導入することでも、役員の意識を変えることは可能です。研修をきっかけに、企業風土の刷新に取り組みましょう。
研修の導入を徹底サポート