暗黙知とは、個人の経験や直感を基にした知識であり、言葉や数字で表現しにくく、他者への伝達が難しい特徴があります。例えば、熟練の職人が持つ技術やベテラン従業員の顧客対応のように、長年の実践で培われたスキルが該当します。
一方、形式知は言語や数字で明確に表現でき、文書やデータベースを通じて共有可能な知識です。これにより業務の標準化や効率向上が図れます。
暗黙知を形式知化するナレッジマネジメントは、組織全体の知識を共有し、競争力を高めるための重要な手法です。
この記事では、暗黙知と形式知の違いについて詳しく解説し、企業における暗黙知の共有方法やそのメリットについて探ります。
目次
暗黙知とは？
暗黙知とは、個人の経験や直感をベースとした知識やスキルを指します。言葉や数字で表現しにくく、他者への伝達や継承が難しい知識です。
暗黙知の例として、車の運転方法や泳ぎ方などの実際の体験を通して習得できるスキルが挙げられます。
企業における暗黙知の例としては、ベテラン従業員の顧客対応や、熟練した職人の制作技術などが挙げられます。長年の経験から身についた細やかな対応や気配りは、マニュアルには明文化しにくいでしょう。
形式知とは
形式知は、言葉や数字、図表で表現可能な知識で、暗黙知とは対極にある概念です。文書やデータベースを通してマニュアル化可能であり、集合研修やOJTを行うことで社内で継承、共有できる知識です。
暗黙知と形式知の違い
形式知は暗黙知に比べると具体的で共有しやすい一方で、柔軟な対応が難しいという違いがあります。形式知を他者と共有できても、状況に応じて使い分ける必要があるからです。
営業スキルを例に考えてみましょう。トークスクリプトや商材知識などの言語化可能な知識は形式知といえます。初めは研修を通して形式知を学習し、現場に出て何度も知識を活用しながら商談を成功させていきます。
実際の商談でどのように形式知を活用するかは、顧客によって異なるでしょう。「このタイミングで○○のアプローチが適切」「△△様にはこの商材を提案する」など、状況に応じてカスタマイズする必要があります。
形式知は暗黙知に比べて共有しやすい一方で、活用方法の調整が求められるという違いがあります。
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本研修では、研修前にハイパフォーマー数名のデプスインタビューを実施し、レポートおよびQCD行動リストとして可視化します。それらを研修素材として活用することで、属人化していた知見を共有し、全体の底上げを実現します。
業務における形式知化のメリット
暗黙知を形式知に変えて社内で共有することが組織の成長に影響します。暗黙知を放置すると属人化が進み、人材不足への対応が難しくなるでしょう。例えば、特定の業務ができる担当者が不在時に、業務が滞ってしまう可能性があります。
以上のように、形式知化の推進により属人化を防ぎますが、具体的にはどのようなメリットがあるのでしょうか。
属人化と属人性の解消については以下の記事もご参照下さい。
関連記事：属人化の原因と解消するための手法を紹介
1.標準化により業務の効率や質が向上する
暗黙知に頼った業務は、担当者によりばらつきが生じやすいものです。また、想定外の状況が生じたときに対応しにくく、意思決定にも偏りが生まれる恐れがあります。一定の基準ではなく、個人の経験則から判断してしまうからです。
マニュアルを共有したり、判断基準を決めたりすると、誰でも同じ質で効率的に業務を進められます。例えば、顧客対応マニュアルを作成すると、新人でもベテラン従業員と同じレベルのサービス提供が可能となります。
また、業務プロセスが明文化され、改善や効果検証もしやすいでしょう。PDCAサイクルを回しやすくなり、継続的な業務改善につながります。
2.スキルの可視化による適正な人事評価を行える
暗黙知を可視化することで、従業員のスキルを把握でき、評価の公平性が高まります。
暗黙知は表面化しにくいため、従業員がどのようなスキルを有しているか把握しにくいでしょう。そのため、適切な人事評価につながらず、従業員が不満を抱く可能性があります。
形式知化により従業員の強みと弱みが明確化されると、特性を生かした人材配置や育成計画を立てやすくなるでしょう。
参照記事：人事評価については以下の記事もご参照下さい。
人事評価とは？5つの流れから評価方法や基準、導入上の課題を解説
3.知識を活用して競争に強い組織をつくる
形式知化された知識は企業の財産になります。従業員がアクセスできるよう組織で共有することで、知識をもとに新しいアイデアが生まれやすくなるでしょう。
また、情報保護の観点からも有益です。暗黙知のままだと、意図せず情報を他者に漏えいしてしまう可能性があります。形式知化して企業の知的資産と位置づけ、取扱いに気をつけるよう周知していくことで、情報漏れを防げるでしょう。
参照記事：見える化については以下の記事もご参照ください。
見える化とは - 意味や可視化との違い、メリットをイチから具体的に解説
暗黙知を形式知に変える「ナレッジマネジメント」とは？
暗黙知の共有方法として知られているのが「ナレッジマネジメント」です。
ナレッジマネジメントは、知識共有により、新規事業開発や業務効率化、サービス向上につなげる経営手法の一つです。単なる情報共有にとどまらず、組織全体の知的資産を戦略的に活用し、競争優位性を高める目的で行います。
効果的なナレッジマネジメントの実践には、知識を活用し、新たな価値を生み出す取組が重要です。知識を生かすプロセス構築を目的としたフレームワークとして、「SECIモデル」が有名です。SECIモデルによる形式知化と知識管理のプロセスを解説します。
形式知化を促進する「SECIモデル」
SECIモデルとは、暗黙知から形式知への変換と共有のプロセスを示したフレームワークです。組織的な知識創造を促進するためには、以下の4つのフェーズの循環が必要だと考えられています。そして4つのフェーズに合わせた「場」が知識共有を深化させるとされます。
- 共同化
- 表出化
- 連結化
- 内面化
従業員がもつナレッジを知的な資産として捉え、次の世代に継承していくというビジョンのもと、4つのフェーズを推進していきます。管理職には、この4段階の推進を担うリーダーシップが必要です。4つのフェーズを詳しく解説します。
共同化
暗黙知をもつ従業員から別の従業員に、対面で知識を共有する段階です。言語化しにくい内容であるため、経験や体験を通して伝えます。具体的には以下のような例が挙げられます。
- 営業や商談に同席させる
- OJTを行う
- ベテラン社員の仕事を見学させる
「見て覚える」「体験して学ぶ」などの方法で共有されるため、暗黙知のまま伝わる場合もあるでしょう。
表出化
個人が有する暗黙知を言語化してメンバーと共有し、暗黙知から形式知へ変換する段階です。図や文章、事例を用いて、周囲にわかりやすい形で表現します。例えば、以下のような例が挙げられます。
- 朝礼やミーティングでの内容報告
- 業務マニュアルの作成
- グループワークでの話合い
- プロジェクトの振り返り
連結化
メンバー同士がもつ知識を組み合わせ、新しい知識を創出する段階です。他の人のやり方を取り入れ、業務効率化やアイデアの発見を促す目的で行います。例えば、以下のような行動がみられます。
- 成功事例から業務効率化の方法を見いだす
- 社内データを分析して新たな知見を得る
- 異なる部署のノウハウを組み合わせて新製品を開発する
他人の知識を取り入れるため、そのままでは業務に生かせない可能性もあります。必ずしも再現性があるわけではないことに留意し、個人の環境に合わせて知識内容をアレンジする必要があるでしょう。
内面化
暗黙知から生まれた形式知を身につけるために反復的に練習を行う段階です。アイデアを実践して自分のものにしながら、新たな暗黙知を生み出していきます。
例えば、成功事例（形式知）を参考に、新規プロジェクトを成功させたとします。それが新たな成功事例となり、成功に至るプロセスは新たな暗黙知になるでしょう。新たな暗黙知がさらなる形式知化と共有を繰り返して、組織的な成長につながります。
ナレッジマネジメントを深化させる「場」
SECIモデルのプロセスを推進するには、段階に応じて4つの場が必要とされています。場とは、知識共有を深化させるためのコミュニケーションの機会や環境を指します。
管理職は、4つの場が適切に機能するように努める役割があります。4つの場について詳しく説明します。
共同化：創発の場
創発の場は、共同化プロセスで必要な場です。個人の経験や知識を共有するために適切なコミュニケーションを行う場所が求められます。
業務中だけでなく、飲み会やランチ会などのインフォーマルな場におけるやりとりも重要です。
【創発の場の具体例】
- ランチ会やすれ違い時の会話などの雑談の機会
- 社内SNSやフリーアドレス制などのコミュニケーション促進策
- 経営陣と従業員の交流など立場を超えた意見交換の機会
表出化：対話の場
表出化の段階では、複数人で知識を共有しながらディスカッションできる場が必要です。マニュアルや資料作成などの業務や会議に伴って対話を繰り返しながら形式知化が進みます。
対話の場は、目的があやふやなまま行うと単なる雑談で終わってしまう可能性があります。目的を具体化し、定期的に実施するとよいでしょう。
【対話の場の具体例】
- 定例ミーティング
- 1on1ミーティング
- 部署横断的なMTG
連結化：システムの場
新しい形式知を生み出す連結化の段階では、知識共有のためのシステムの場が必要です。文書や図、グラフなどを活用し、形式知を可視化して共有する仕組みをつくりましょう。具体的には、文書共有ツールやチャットツールなどスムーズな共有ができるシステムを整備します。
【システムの場の具体例】
- Googleドキュメント、スプレッドシート
- ChatworkやSlackなどのチャットツール
- ナレッジマネジメントツール
内面化：実践の場
新たな形式知を実践して身につけていく内面化の段階では、実践の場が必要です。個人で取り組むため、特定の場所はありません。物理的な場所は限定されませんが、従業員が主体的に取り組めるよう、新しい実践を評価する風土や仕組みづくりが求められます。
ナレッジマネジメントの具体的な方法
SECIモデルをベースにして、具体的にはどのような方法でナレッジマネジメントを行えばよいのでしょうか。効果的なナレッジマネジメントのためには、適切なツールの活用と、組織文化の醸成が必要です。
1.ナレッジマネジメントツールを活用する
形式知化や知識共有を効率化するため、ツールを活用するとよいでしょう。マニュアルを紙文書で管理するケースもありますが、アクセスしにくいため、データベース化がおすすめです。具体的には以下のようなツールが挙げられます。
- 社内SNS：リアルタイムの情報共有を行える
- 社内Wiki：組織の知識を体系的に整理できる
- FAQ集：顧客からのよくある質問と回答を整理できる
2.知識の共有を評価対象とする
暗黙知を形式知化し、他の従業員と共有することに拒否感を示す従業員もいます。「知識を共有すると自分の評価が下がる」「忙しくて時間がない」という理由から共有に消極的になるのです。
知識共有を促進するためには、企業として理念と方針を明確に示すことが重要です。従業員の知識は企業の知的資産であり、次の世代に継承するものだというビジョンを示し、従業員に浸透させましょう。
その上で、知識を共有できるスキルをもった人材が評価される制度づくりを推進します。知識の共有を評価対象として重視し、形式知を深化できる体制を整えましょう。
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