管理職とはどこから？含まれる役職と管理監督者との違い、役割を解説

企業における管理職の役割は、部下の育成や業務の進捗管理にとどまらず、経営理念の浸透や労務管理といった多岐にわたります。管理職とは、一般的に企業の意思決定に関わる責任者を指しますが、その具体的な定義は組織や役職によって異なります。

管理職に含まれる役職としては、部長や課長などが代表的で、これらの役職は部門やチームの統括、事業目標達成のための管理を主な業務とします。一方で、主任や係長、店長といった役職は、業務の裁量範囲が限られているため、管理職に含まれないことがあります。

労働基準法上の「管理監督者」との区別も重要です。管理監督者とは、労務管理について経営者と一体となる権限を持つ者で、法的には時間外労働の対象外となるなどの扱いが異なります。

本記事では、管理職に含まれる具体的な役職や管理監督者との違いに加え、管理職に求められる役割とその重要性について解説します。

管理職とはどこから？

管理職の範囲は、法的に明確に定義されていません。そのため、従業員数や組織構造など、企業によって異なります。業務の裁量範囲や責任を加味して、課長以上が管理職とみなされるのが一般的でしょう。

管理職に含まれる役職と、含まれない可能性がある役職に分類し、それぞれの特徴を解説します。

管理職に含まれる役職

一般的に管理職に含まれる役職として、以下の4つが挙げられます。

• 本部長
• 部長
• 次長
• 課長

本部長

本部長は、事業全体を統括する最高責任者です。各事業の売上や成功に責任を負います。管理職の中でも最上位のポジションであるため、経験豊富で実力を持つ従業員が抜てきされます。また、専門的なノウハウを持つ外部の人材に委託するケースもあるでしょう。

役員ではないものの、経営層に最も近いため、経営層の考えや企業ビジョンを明確に理解した上で、事業を監督する役割があります。

部長

部長は、「営業部」「経理部」などの部門を代表する管理職です。部門を統括し、事業の目標達成に責任を負います。

本部長と同様に、経営層の意向を正しく捉え、部門のメンバーに浸透させていく役割を担います。組織によっては本部長を置かず、部長が最上位の管理職というケースもあるでしょう。

次長

次長は、部長を補佐する立場の管理職です。部長のスケジュールが合わないときに、会議へ出席したり、方針決定を行ったりするなど、部門内で一定の権限を有します。

将来の部長候補である従業員に対し、プレマネジメント経験を積ませる目的で抜てきすることもあるでしょう。

課長

課長とは、部署内の「課」を統括する立場の管理職です。部下への仕事の割り振りや進捗管理、育成の支援が主な職務です。

本部長や部長など経営層に近い管理職と、現場の一般従業員との間に立つ「中間管理職」としての役割が求められます。企業の方針をわかりやすく伝え、部署の団結力を高めるために重要なポストといえます。

組織によっては管理職に含まれない役職

組織によっては管理職に含まれない役職として、「店長」や「係長・主任」が挙げられます。

店長

飲食店、小売店などのサービス業における店舗責任者です。販売計画をもとにスタッフの採用や育成に携わるため、管理職に近い権限を有しています。

しかし、職務や権限の範囲は、店舗の運営方針やフランチャイズかどうかなどで異なります。本社や本部の意向に従う必要があり、裁量範囲が限られるケースもあるでしょう。

また、人員不足を自ら補うため長時間労働が常態化しているものの、管理職とみなされて残業代が支給されないケースもあります。

管理職として十分な権限を有しておらず、相応の待遇もない場合、労働基準法の管理監督者とみなされない可能性があります。つまり、管理職として扱われない場合があるので、注意しましょう。

係長・主任

課長以下の役職として、係長や主任が置かれることがあります。現場をまとめる立場としては管理職と同様ですが、企業によっては管理職に含まない場合があるでしょう。

例えば、実務に関する責任はあっても、担当業務以外の裁量範囲はないケースもあります。影響が及ぶ範囲が限定的な場合、管理職に該当しない可能性があります。

管理職とは？

そもそも管理職とは、どのような立場の従業員なのでしょうか。管理監督者や役職者などの違いから、大まかな定義を解説します。

管理監督者との違い

管理監督者とは、従業員の労務管理に関して経営者に近い権限を持つ立場を表す労働基準法上の規定です。労働基準法では、以下のように定義されています。

「労働条件の決定その他の労務管理について経営者と一体的な立場にある者」
出典：労働基準法の「管理監督者」とは？│日本労働組合総連合会

管理職になれば自動的に管理監督者とみなされるわけではありません。管理監督者に該当するかどうかは、従業員の立場、職務内容、権限などを考慮して判断されます。例えば、以下のような基準です。

• 労働時間、休憩、休日などに関する規制の枠を超えて活動せざるを得ない重要な職務内容を有している
• 重要な責任と権限を有している
• 現実の勤務態様も、労働時間などの規制になじまないような立場にある
• 賃金などについて、その地位にふさわしい待遇がなされている

管理職が持つ権限や得られている待遇が十分であれば、管理監督者とみなされます。

参考：労働基準法の「管理監督者」とは？│日本労働組合総連合会
参考：労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために│厚生労働省

役職者との違い

役職者とは、企業の中で何らかの役職に就いている人を指します。係長や主任といった権限が限定されている従業員や、役員や社長などの経営層も役職者とされます。

役員との違い

役員とは、会社法の定義では取締役や監査役、会計参与の三役を指します。

役員と管理職の違いは、責任範囲と契約形態です。役員は会社経営全体に対して責任を負い、方針を決定します。一方で、管理職は統括する部署単位での責任に限られます。また、基本的に経営層の方針に従う必要がありますが、経営上の判断の責任は取りません。

契約形態については、役員は委任契約であるため、労災保険や雇用保険の対象外です。管理職は従業員として、企業と雇用契約を結びます。

一般従業員との違い

一般従業員と管理職の違いは、責任範囲と給与体系です。一般従業員は、自分の仕事にのみ責任が伴いますが、管理職は部下の仕事が適切に遂行されるかまでの責任が生じます。

管理監督者とみなされる場合、時間外労働の割増賃金の対象外となるため、残業代は支給されません。報酬として、役職手当が支払われます。また、時間外労働の上限規制が適用されないため、一般従業員に比べて長時間労働が常態化しやすいでしょう。

管理職に求められる役割と仕事内容

管理職に求められる役割と仕事内容としては、主に以下の4つが挙げられます。

• 目標設定と進捗管理
• 労務管理
• 部下の育成とチームビルディング
• 経営理念の浸透

目標設定と進捗管理

チーム内の目標設定とプロジェクトの進捗管理が管理職には求められます。チームメンバーの意向や実情を踏まえながら、経営層から示される方針を反映した目標設定を行います。メンバーがどのように行動すればよいかが理解しやすい具体的な目標を決めましょう。

そして、目標が円滑に達成できるよう、人員配置や予算設定を行います。業務を割り振った後も進捗を管理し、トラブルが発生したときに対応できるよう体制を整えておくことが大切です。

労務管理

労務管理を行い、従業員が働きやすい環境を整えることも管理職として重要な職務です。以下のように、勤怠管理からハラスメント対策まで、多岐にわたる施策が求められます。

• 勤務時間の把握と管理
• 給与計算や福利厚生に契約違反がないかを確認
• 社会保険の手続き
• 職場環境改善や就業規則改定について、上層部へ進言
• ハラスメント事案への対応と予防策の実施

特に、長時間労働者への対策が重視されている昨今では、労働時間の適正管理が求められています。労働基準法で規定されている上限時間や休憩時間などを把握します。組織全体での把握には限界があるため、管理職が主体となって部署単位で把握できる体制を整えましょう。

部下の育成とチームビルディング

部下の育成も管理職に求められる役割です。部下の特性に応じた指導や希望するキャリアに応じた教育を行います。そのためには、管理職が主体となって1on1を積極的に行い、部下の特性やキャリアプランを把握しておくことが大切です。

また、メンバー同士のコミュニケーションを活性化させるチームビルディングも管理職の役割の一つです。お互いの価値観を知り認め合うプロセスを促進するため、メンバー間の調整役として機能することが求められます。

経営理念の浸透

管理職は、一般従業員と経営層をつなぐ役割があり、経営理念をわかりやすく部下に伝え、浸透させていくことが求められます。管理職自身が自分の言葉で説明し、日々の行動につながるように浸透させていきます。

ビジョンを伝える際には、情報の透明性が重要です。ただ伝えるのではなく、経営層がどのように考えた結果なのかをできる限り正直に伝えましょう。

また、ビジョンと現場の実態が一致していないと従業員からは反発を招く可能性もあります。
例えば、「社員のワークライフバランスを重視する」という方針なのに長時間労働が常態化しているような場合です。

ビジョンと実態が一致していない場合には、経営層に業務改善を提案するなど、環境へのアプローチを行うのも管理職の役割です。

管理職として成功するための3つのスキル

組織において優秀な管理職とは、どのように決まるのでしょうか。管理職に必要なスキルを述べたカッツモデルでは、以下の3つのスキルが必要とされています。

• テクニカルスキル
• ヒューマンスキル
• コンセプチュアルスキル

上位管理職層になるにつれ、テクニカルスキル→ヒューマンスキル→コンセプチュアルスキルの順で求められるスキルが変化します。そのため、管理職層に応じたスキル向上が必要です。3つのスキルについて具体的に説明します。

テクニカルスキル

特定の専門分野で求められる知識や能力、機械技術などの業務遂行に必要なスキルです。例えば、営業ならコミュニケーションスキルと商材知識、提案力などが含まれます。実務に近い係長や主任などのロワーマネジメント層では、テクニカルスキルが重視されます。

テクニカルスキルを習得するには、OJTを中心として能力の高い従業員から学ぶことが一般的です。管理職に求められる基準を明確に設定し、教育計画を立てましょう。

ヒューマンスキル

コミュニケーションや協調性などの良好な対人関係を構築するためのスキルです。商談や部下のマネジメント、他部署との調整など多方面で必要となり、経営層からミドル層まで幅広い管理職に必要とされます。

特に、ダイバーシティ経営が推進される中で、管理職は多様な価値観を持つ人材をまとめる役割も求められています。多様性を認め、チームとしてまとめあげていくためにはヒューマンスキルが不可欠でしょう。

ヒューマンスキルは、ロールプレイなどの体験型の集合研修で習得するとよいでしょう。ふだんの業務で活用しながら身につけ、実践的な能力を鍛えることが重要です。

コンセプチュアルスキル

知識や経験から論理的に考え、本質を捉える能力で、高位のマネジメント層に必要なスキルです。コンセプチュアルスキルが高い人は、洞察力に富んでいて視野が広く、課題発見や業務効率化のアイデアを創出できる力があります。また、複雑なアイデアや概念を部下にわかりやすく説明する能力も含まれます。

コンセプチュアルスキルの習得のためには、グループワークやロールプレイを通して、実際の事例をもとに学習するとよいでしょう。他の参加者の思考方法を参考にして取り入れられるようにすると効果的です。

管理職に向いている人材の特徴

管理職に向いている人材の特徴としては、以下のような点が挙げられます。

• リーダーシップと育成意欲がある
• 高いコミュニーケーション能力がある
• 組織全体を俯瞰できる

管理職は、チームを引っ張っていく存在であるため、リーダーシップや部下の育成意欲が不可欠です。特に、部下を育てる意識を強く持ち、一人ひとりに合わせたリーダーシップを発揮できる人材が適しているでしょう。
例えば、新入社員には指示を具体的に示し、2～3年目の部下はコーチング主体で関わるなど、成長を促す行動を取れる人材です。

また、組織全体を俯瞰的な視点で捉え、パフォーマンスを高められるよう支援する役割もあります。パフォーマンスの発揮を妨げるメンタルヘルスやハラスメントなどの問題を発見し、対処するコミュニケーション能力も必要です。

管理職に向いていない人材の特徴

管理職に向いていない人材の特徴としては、以下の3つが挙げられます。

• 責任を負うことを避けて意思決定ができない
• 感情的でコミュニケーション能力が低い
• 時代の変化に対応できない

管理職は、責任を持って意思決定を行う場面が少なくありません。困難な状況でも、管理職が自信を持って判断を下せないと、部下から信頼されず、チームとしてのまとまりに欠ける可能性があります。

また、多様な価値観を持つメンバーに関わるためには、冷静な対応力が求められます。感情に流されやすいと、独りよがりな表現で叱責したり、必要な指導ができなかったりするなど、マネジメント力に影響するでしょう。

さらに、時代の変化に対応できず、自分自身の成功体験に固執する人も管理職には不向きでしょう。過去に固執してしまうと、「自分の場合こうすれば成果が出た」と一方的なアドバイスになる可能性があります。
プレイヤー時代に培った経験則は、管理職になった後も部下に役立つとは限らないことを意識できる柔軟な対応力が管理職には求められます。

管理職に適した人材を選ぶ方法

管理職にふさわしい人材を選ぶには、客観的な評価基準の設定や、人材アセスメントの活用が有効です。

客観的な評価基準を設定する

自社に必要な管理職の基準を設定し、客観的評価ができるようにしましょう。以下の3つの基準から、自社にふさわしい管理職をイメージし、具体化します。

• 役割（マネジメント中心かプレイングマネージャーかなど、管理職に求める役割）
• 知識（業務管理、人材マネジメントなど、求めるスキル）
• 姿勢（部下への関わり方、組織に対する考え方など）

「部下の話を傾聴できる」「困難な状況でも解決策を見出そうとする」など行動レベルで項目化することが大切です。管理職を目指す従業員が何を重視してスキルアップすればよいかが明確化され、教育効率が上がるでしょう。

具体的な評価基準の設定については、以下の記事も参考にしてみてください。

関連記事：【5ステップで解説】企業に求められる新任管理職育成のポイントは？

人材アセスメントを活用する

人材アセスメントとは、社外の人材による客観的な評価です。適性検査やアセスメント研修、スキルチェックなどの評価ツールを用いて、管理職への適性をはかります。

客観的な視点から従業員の特性を明らかにできるため、評価の偏りが生じにくい点が特徴です。評価エラーが生じやすい人事評価と並行して用いることで、従業員の適性の見極めにつながります。

関連記事：人材アセスメントとは？手法や評価方法、人材育成に生かす注意点を解説

管理職を育成する研修方法

管理職育成のためには、管理職候補の従業員や現職のマネージャー層への研修も重要です。具体的には、どのように研修を行えばよいのでしょうか。

研修を実施するタイミングと内容

管理職研修を行うタイミングは、時間的な負担を考慮し、詰め込みすぎず年1～2回の開催とするとよいでしょう。一度に学習する内容が多岐にわたると理解度に偏りが生じるため、管理職層別に内容を変えることが大切です。

管理職候補の従業員には、リーダー研修として基礎知識から学ぶカリキュラムを設定します。課長クラスには部下のマネジメント、部長クラス以上は組織を経営的視点から改善するスキルを習得できるように計画しましょう。

研修テーマ例

管理職研修のテーマ例を3つ紹介します。

①リーダーシップ研修

チームメンバーが個人の力を発揮できるよう、管理職として必要なリーダーシップを学ぶ研修です。社内のリーダーを育成し、多様化する人材への対応力を高めることで、自発的に課題解決できる組織の構築につながります。

【具体例】

• リーダーシップ理論（PM理論、SL理論など）
• コーチングスキル
• 部下の褒め方と叱り方
• OJT実施のポイント

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②ハラスメント研修

ハラスメントに該当する事例や関わり方を学び、部下に配慮した言動が取れるよう、座学やロールプレイから学びます。また、ハラスメントに関する相談対応や再発防止策についても身につけられます。

【具体例】

• パワハラと指導の違い
• ハラスメント傾向の把握
• 妊娠・出産に関するハラスメント
• ハラスメント発生時の対応

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③部下育成研修

部下のスキルアップや主体性を高めるために必要な関わり方を学べる研修です。部下を育成するためには、信頼関係の構築が欠かせません。部下の特性に合わせて効果的に関わり、能力を十二分に引き出す育成方法を学びます。

【具体例】

• 信頼関係の構築方法
• 部下の行動の質を高める目標設定
• 部下へのフィードバック方法
• アサーショントレーニング

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管理職育成研修の導入

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