企業の成長と持続的な競争力を確保するためには、優れた経営人材の育成が不可欠です。経営人材とは、単なる管理職ではなく、企業の方向性を決定し、事業を推進するリーダーとしての役割を担う人材を指します。具体的には、CEOやCFO、CTOなど経営の意思決定を行うポジションのほか、各部門で戦略を描き実行する幹部候補も含まれます。こうした人材には、リーダーシップ、意思決定能力、戦略的思考力、財務管理能力、変革対応力など、多様なスキルと高い経営感覚が求められます。
本記事では、経営人材に求められるスキルや能力に加え、企業が取り組むべき育成方法について詳しく解説します。研修プログラムやOJT、メンター制度、海外派遣など、実践的な育成手法を紹介し、企業が直面する課題や成功事例を交えながら、経営人材の育成を効果的に進めるためのポイントを探ります。
自社の成長を支える経営人材の確保に向けて、ぜひ参考にしてください。
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経営人材とは？
一般的に経営人材とは、「会社の経営成果に対して全責任を持つ取締役・執行役員クラス」、つまり将来的に自社の経営者や経営幹部を任せられる人材を指します。経営や事業の目的・目標・課題を自ら設定できる素質と経営感覚を兼ね備えた人材であることも重要な要件です。言い換えれば、企業の重要事項について意思決定を行い、組織を率いて事業を推進できる人材が経営人材なのです。こうした経営人材はCEO（最高経営責任者）だけを指すのではなく、財務領域の責任者（CFO）や技術部門の責任者（CTO）など、それぞれの専門分野で経営上の意思決定を担う役割の人材も含まれます。
経営人材は企業の舵取り役として、会社のビジョンや戦略を描き、事業の方向性を決定する重要な役割を担います。事業環境の変化に応じて戦略を見直し、組織のリソースを最適配分し、社員を牽引して目標達成に導く責任を負っています。企業の命運を握る存在であり、経営人材の適切な判断とリーダーシップ如何で企業の成長や存続が左右されると言っても過言ではありません。それだけ企業からの期待も大きく、経営人材は常に高い成果が求められる責任の重いポジションでもあります。
経営人材に求められるスキルと能力
卓越した経営人材になるためには、幅広いスキルセットと高い能力が求められます。以下に主なポイントを挙げて解説します。
リーダーシップ
組織を率いるリーダーシップは経営人材にとって不可欠です。経営人材は多数の部下や他部署を巻き込みながら、企業全体を導いていかなければなりません。
会社が何を目指し、どのようなビジョンを描くのか、どんな方針で進んでいくのかといった組織の方向性を明確に示し、適切な言葉で従業員に伝えて組織を舵取りする能力が求められます。ビジョンを提示し、人々を鼓舞してまとめ上げる力によって、組織全体を目標達成へと導くことができるのです。
意思決定能力
意思決定能力も経営人材に欠かせません。経営トップには日々大小さまざまな判断が迫られますが、常に冷静に状況を分析し、最善の選択肢を選ばなくてはなりません。特に企業の将来を左右するような大きな決断の場合、プレッシャーの中でも最良の判断を下すことが求められます。
経営人材には「常に冷静に次の一手を考え続け、大きな決断を迫られた場合にも最良の判断を下せなければいけません」とされています。不確実な状況でもぶれない判断力と決断力を発揮できることが重要です。
戦略的思考
経営を担うには長期的視野で物事を見る戦略的思考が求められます。変化の激しいビジネス環境において将来を見据え、新たなニーズを先取りする先見性が必要です。市場や競合の動向を踏まえつつ、企業のビジョンや事業モデルを描き直し、必要に応じてビジネスの方向転換や新規事業の創出を図る柔軟性も含めた思考力が重要です。
自社の事業やサービスの将来像を描き、新しい事業モデルを創造する力によって、自社の成長を実現していくことができます。このように長期的・全体的な視点で戦略を立案し実行できる能力が、経営人材には欠かせません。
財務管理能力
企業の経営には数字での管理がつきものです。そのため、経営人材には財務管理能力、言い換えれば財務・会計に関する深い知識と適切に活用できる力が求められます。予算策定、投資判断、コスト管理、財務諸表の読み解きなど、企業の業績や資金繰りに直結する分野で正しい判断を下せることが重要です。特に成長戦略を描く上では、限られた経営資源（人材・資金）をどこに配分するかという意思決定が鍵となります。
財務的な裏付けに基づいて事業の優先順位をつけ、企業価値を向上させていく力は経営人材に不可欠な能力と言えます。
変革対応力
現代は市場環境や技術トレンドの変化が非常に速く、将来を正確に予測することが難しい時代です。その中で企業が生き残り成長していくには、環境の変化に俊敏に適応できる変革対応力が経営人材に必要です。例えば、デジタルトランスフォーメーションの波やグローバル市場の変動、新たな顧客ニーズの出現などに対し、柔軟に戦略や事業内容を見直して舵を切れる能力です。変化を脅威ではなく機会と捉え、組織にイノベーションを起こす推進力も求められます。
常に学び続け、自らもアップデートしながら組織を新しい方向へ導く適応力こそ、現代の経営人材にとって重要なスキルです。例えば近年のコロナ禍では、多くの企業がリモートワークやサービスのオンライン化など事業転換を迫られましたが、変革対応力の高い経営者は迅速に方針転換を決断し、組織を危機から守りました。このように不測の事態に柔軟に対処できる能力は、企業の存続と成長に直結します。
経営人材育成の重要性
企業において経営人材を計画的に育成することは、組織の長期的な成長と安定に直結する極めて重要なテーマです。「企業存続のカギは、将来の経営を担う経営人材を育て、その層をいかに厚くするかにかかっている」とまで言われています。優秀なリーダーがいなければ適切な戦略立案や事業推進ができず、激しい市場競争や技術革新の波に乗り遅れてしまう可能性があります。逆に、有能な経営人材が社内に豊富に育っている企業は、環境の変化に柔軟に対応し、新たなビジネスチャンスを掴み取ることで持続的な成長を実現できるでしょう。
経営人材育成の重要性は多くの企業が認識しています。現経営者の中には「自分（社長）を超える経営人材が社内から生まれてきてほしい」と望む声も多く 、次世代リーダーの台頭は経営層共通の課題と言えます。また、経済産業省の調査では「どちらかといえば不安」と感じている企業が全体の半数以上に上ったとの結果もあります。それだけ経営人材の育成は企業にとって喫緊の課題であり、早急かつ継続的な取り組みが求められているのです。
経営人材の育成方法
では、企業は具体的にどのようにして経営人材を育成すれば良いのでしょうか。ここでは代表的な育成手法について説明します。
研修プログラムの活用
研修による体系的な学びは、次世代の経営人材を育てる有効な手段です。経営戦略や財務、マーケティング、リーダーシップなど経営に必要な知識を体系立てて学ぶことで、将来経営陣となる人材の基礎力を養うことができます。
特に、経営経験の浅い管理職層に対しては、改めて経営戦略を学ぶ機会を与えることで経営者視点の基礎を築けるとされています。自社固有の経営方針や戦略に関する研修は社内で実施するのが効果的ですが、一方で一般的なマネジメントスキル研修などは外部の専門講師に依頼することで効率的に実施することも可能です。
このように、社内研修と社外研修を組み合わせながら、自社の状況に応じた研修プログラムを設計・活用することが重要です。また、将来の経営者候補に対してMBA（経営学修士）の取得支援を行ったり、他企業との合同研修で刺激を与えたりする企業も見られます。
研修で得た最新の知見やフレームワークを実務に活かし、組織変革につなげられれば、経営人材育成の大きな成果となるでしょう。
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OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）
実際の業務を通じて人材を育成するOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）も欠かせません。将来の経営者候補には、現場での豊富な経験を積ませることで実践的な知識と判断力を養うことができます。
例えば、重要プロジェクトのリーダーを任せてみたり、複数部署を横断するタスクフォースの責任者を経験させたりすることで、経営視点を持った意思決定や人材マネジメントの力が磨かれます。日々の業務の中で挑戦的な課題に取り組ませ、成功と失敗双方の経験から学ばせることが、経営人材として成長する近道です。
また、計画的なジョブローテーション（部署異動）によって様々な部門の経験を積ませ、広い視野と社内ネットワークを身につけさせることも有効でしょう。先輩経営者による適切なフィードバックや指導を組み合わせれば、OJTは座学では得られない貴重な経験知を次世代に伝承する場となります。
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メンター制度の導入
メンター制度も経営人材育成に有効な手法です。これは、経験豊富な経営層や先輩管理職がメンター（指導役）となり、若手の経営人材候補にマンツーマンで助言や指導を行う仕組みです。メンターとの定期的な対話を通じて、候補者は経営に対する理解を深めるとともに、自身の課題やキャリア目標について客観的なフィードバックを得ることができます。
メンターは単に知識を教えるだけでなく、ロールモデルとして自身の経験談や価値観を共有し、メンティー（指導を受ける側）の視野を広げます。このような1対1の支援体制によって、若手人材が安心して相談できる環境が整い、より早い成長を促すことができるのです。なお、メンターとメンティーが信頼関係を構築し、長期にわたり定期的に対話を重ねることで、より深い学びと自己成長につなげることができます。
海外派遣・グローバル経験の付与
グローバルな視野を養うために、海外派遣や国際的な経験を積ませることも効果的です。将来の経営人材にとって、自社の国内市場だけでなく世界の市場や多様な文化を理解することは重要な資質となります。そのため、有望な人材を海外の現地法人に一定期間赴任させたり、海外のビジネススクールや研修プログラムに参加させたりする企業も少なくありません。
異なる環境で事業運営に関わることで、語学力や異文化適応力が鍛えられるだけでなく、新たな視点で自社の事業を見直すきっかけにもなります。グローバルな経験を積んだ人材は、変化する国際情勢にも柔軟に対応でき、経営の選択肢を広げる上で貴重な存在となるでしょう。
企業が直面する課題
経営人材の育成には上記のように様々な方法がありますが、実際の企業現場では多くの課題にも直面します。ここでは、企業が抱える代表的な課題を挙げます。
経営人材の不足と多様性の欠如
まず、多くの企業で経営人材そのものの不足が課題となっています。実際、経営人材の採用・育成に取り組んでいる企業でも「自社の経営人材育成に不安を感じる」と答える企業が過半数にのぼる調査結果もあり 、十分な人数の次世代リーダーを確保できていない現状が伺えます。また、候補者層の多様性の欠如も見逃せません。
経営人材候補に占める女性の比率は依然として低く、その女性候補者の少なさが経営人材育成上の課題の一つに挙げられています。さらに、海外展開が進む時代にあって、世界を相手にビジネスを行えるだけのグローバル対応力を持つ人材が不足しているケースも多く見られます。実際、グローバルに戦える人材を育てる社内基盤が整っていない企業も多く、この点が経営人材育成のボトルネックになっています。
組織文化・風土上の障壁
組織文化や企業風土も、経営人材育成に大きな影響を与えます。日本企業では従来、「経営人材は長年の社内競争を経て自然に育つもの」という考えが根強く、計画的な人材育成が軽視されてきた歴史があります。
年功序列や終身雇用といった伝統的な慣習の中で、人材への投資に優先順位をつけず、目立った実績のある社員を順当に昇進させることで経営層を補充する傾向がありました。しかしこうした古い慣習にとらわれていては、変化の激しい時代に対応できる経営人材を確保することは困難です。実際、グローバル化やデジタル化の波に乗り遅れないためには、新しい考え方を柔軟に取り入れ、適材適所で若手を登用することが不可欠だと言われています。
また、失敗を許容しチャレンジを促す文化がない組織では、社員がリスクを取って成長する機会が減ってしまいます。経営人材を生み出すには、経営層自らが人材育成にコミットし、組織として挑戦を支援する風土を築くことが求められます。
育成にかかる時間とコスト
最後に、育成コストの問題も無視できません。次世代の経営人材を育てるには、長期的な視点で継続的な投資が必要です。有望な人材を外部のビジネススクールに派遣したり、社内外の研修を受講させたりするには費用がかかりますし、その人材が研修中は本業の戦力から一時的に離れることによる機会コストも発生します。また、人材育成の成果は短期的には見えづらく、中長期的にようやく実を結ぶものです。このため即効性が低い分野への投資を敬遠し、十分な予算を割かない企業もあります。
しかし、人材育成には時間がかかるものだからこそ 、腰を据えて取り組むことが重要です。経営人材が育たないままでは将来の成長機会を逃してしまうリスクがあるため、育成コストは将来への投資と捉えて計画的に資源配分する必要があります。
成功事例とベストプラクティス
経営人材育成に成功している企業の事例からは、多くの示唆を得ることができます。以下に、日本企業における経営人材育成の成功事例とベストプラクティスを紹介します。
ハウス食品グループの「ハウス経営塾」
食品メーカー大手のハウス食品グループでは、2012年から次世代の経営人材育成を目的とした社内プログラム「ハウス経営塾」を実施しています。今期（2021年時点）で10期目を迎えるこのプログラムでは、グループ本社の社長が塾長として自ら陣頭指揮を執り、役員陣も講師やメンターとして深く関与しています。
グループ全体で将来の経営者候補を育成する場として位置づけられており、持株会社体制への移行や売上高目標の達成といった中長期計画を支える人材を育てることが経営トップの重要な課題であった背景があります。
トップ自らがコミットし組織を挙げて人材育成に取り組む姿勢は、大きな成果を上げており、実際に同プログラム出身者から経営幹部への登用者も生まれています。
ANAグループの「アドバンスキャリア制度」
航空業界のANAグループでは、「人財こそが最大の資産であり、差別化の源泉である」という考えのもと、グループ各社が連携して採用から育成・評価・処遇・研修まで人材マネジメントを戦略的に進めています。2016年度には、将来の経営人材を育成するため「アドバンスキャリア制度」を導入しました。
選抜した社員に対し、集合研修や戦略的なジョブローテーション、個別研修を組み合わせた体系的な育成プログラムを提供する仕組みで、グループ全体のリーダー人材の底上げを図っています。このように、グループ各社を横断した人材育成体制を構築することで、「人材が最大の経営資源」という理念を実践し、将来にわたって競争力のある経営層を確保することに成功しています。
これらの企業事例に共通するのは、経営人材の育成を経営上の重要課題と位置づけ、トップ自らが長期的視点でコミットしている点です。自社の状況に合わせてこれらのベストプラクティスを参考にすれば、経営人材育成の成功率を高めることができるでしょう。
経営人材の育成プログラムを活用しよう
このように、経営人材の育成は企業にとって喫緊かつ重要な経営課題です。自社の将来を担うリーダーを育てるために、ぜひ積極的に育成プログラムを活用していきましょう。例えば、社内にリーダーシップ研修やメンター制度を導入し、計画的に次世代経営者候補を育成する仕組みを整えることが有効です。また、必要に応じて外部のエグゼクティブ研修やビジネススクール、コーチングサービスなどを活用し、社内では得られない知見や刺激を取り入れることも検討しましょう。
人材育成には時間がかかるものです から、経営層が主体的に関与して早めに手を打つことが肝心です。今から自社の経営人材育成に取り組み、将来的な成長と競争力強化につなげていきましょう。
まさにこれからの時代、経営人材の質と量が企業の競争力を左右すると言っても過言ではありません。貴社でも、ぜひ今日から経営人材育成に踏み出してみてはいかがでしょうか。
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