部下育成とは - 失敗例や心構え、ケース別育成方法を解説

部下育成とは、単なる業務知識の伝達にとどまらず、部下の自主性や問題解決能力を引き出し、成長を支援することが目的です。しかし、現場では多くの管理職が部下育成に苦戦しており、その一因には「計画性の欠如」「信頼関係の不足」「責任ある仕事の割り振りの失敗」など、よくある育成の失敗が挙げられます。

そこで、本記事ではこれら失敗の原因を掘り下げ、建設的なコミュニケーションや心理的安全性の醸成、部下主体の成長支援といった成功のポイントを詳しく紹介します。

また、部下の性格や経験に応じた育成方法も解説し、実際の職場で即活用できる知識を提供します。部下の成長が組織全体の発展につながることを念頭に、効果的な育成方法を確認していきましょう。

部下育成とは？

部下育成とは、単に上司や先輩が技術を指導して教えるだけでなく、部下が学ぶ過程をサポートすることを指します。スキルアップにつながる機会や気づきのきっかけを与え、自主性や問題解決能力を引き出すことが管理職の役割です。

急速に変化するビジネス状況に対応し、競争に勝ち残っていくために部下育成の重要性が高まっています。

さらに、部下育成は組織へのエンゲージメントを高め、離職率の低下や生産性向上につながります。個人の成長だけでなく、組織全体の発展にも大きく寄与するものとして、取り組むべき経営課題の一つです。

部下育成でよくある3つの失敗例

部下育成のポイントを把握する前に、まずはよくある失敗例を知り、対策について理解しましょう。部下育成で生じやすい失敗例は以下の3つです。

• 計画性がなく途中で諦めてしまう
• 上から目線で信頼関係を築けない
• 責任ある仕事を任せられない

1.計画性がなく途中で諦めてしまう

部下が思うように育たない、あるいは計画が思い通りに進まないという理由から、途中で育成を諦めてしまうケースが少なくありません。

成果が上がらない場合、部下の適性や現状に見合った目標設定ができていない可能性があります。達成が非常に難しいレベルや、易しすぎる基準を目標にすると、部下はモチベーションを保ちにくいでしょう。

まずは、部下の現状の能力に合わせた目標設定を行い、時間をかけて育成する意識を持つことが大切です。段階的に行動目標を設定し、進捗状況を都度把握するなど、計画的に行いましょう。

2.上から目線で信頼関係を築けない

部下と信頼関係を築けずに育成がうまくいかないケースもあります。自分の価値観を押しつけたり、感情的に叱ったりするなど、高圧的な関わりでは部下が萎縮してしまうでしょう。その結果、部下は挑戦を恐れて新しい業務に取り組めず、成長がストップする恐れがあります。

上から目線で接してしまう場合に多いのが、管理職自身の経験や勘に頼った指導をしてしまっていることです。部下を思い通りに動かそうとするのではなく、部下自身が考えたことや挑戦した行動をフォローする姿勢が大切でしょう。

安心して挑戦できる心理的安全性の高い関係性を管理職と部下の間に築くことで、成長を促進できます。

3.責任ある仕事を任せられない

部下に責任ある仕事を任せられず、成長につながらないケースです。管理職が細かく指示しすぎたり、方針共有ができなかったりするなど、指示やタスク管理に関するマネジメントの不備が多くの原因でしょう。その場合は、管理職のマネジメント力向上が必要です。

ただし、管理職自身の業務負荷が大きく、部下に仕事を教える時間の余裕がない場合もあります。人事労務部門も積極的に育成への関与を行い、管理職の負担を軽減する仕組みも必要でしょう。

部下育成を成功に導く4つのポイント

部下育成を成功させるためには、次の4つのポイントを意識してみましょう。

• 建設的で密なコミュニケーション
• 伴走型の目標設定とフィードバック
• 「部下任せ」の成長支援
• 心理的安全性の醸成

建設的で密なコミュニケーション

部下育成において、部下とのコミュニケーションの「量」と「質」は重要です。密にコミュニケーションをとることで「自分を大切にしてくれている」と居心地のよさを感じやすくなるでしょう。できるだけ多くのコンタクトをもち、情報をこまめに共有することが大切です。

また、コミュニケーションの「質」については、建設的なやりとりを意識しましょう。「どうして失敗したのか」という過去の反省だけでなく、「どうすれば改善できるか」という未来志向の言葉かけが重要です。

部下に対して「失敗をしても成長につながるように考えればいい」という姿勢を育み、成長促進につながります。

伴走型の目標設定とフィードバック

部下と一緒に目標を立てる「伴走型」の目標設定を意識することで、部下が主体的に成長しやすくなります。管理職が育成計画について現実的なプランを示しつつ、部下が望むキャリアを踏まえて、取り組みたいテーマを決めていきましょう。

また、目標に対して取り組んだ行動に対するフィードバックも重要です。「達成できなかったけど、○○のやり方はよかったね」など、結果に限らずプロセスを含めて評価すると、改善点が明確になります。

「部下任せ」の成長支援

管理職主体ではなく、「部下任せ」で育成を行う姿勢が大切です。「部下任せ」とは、単に放置するということではなく、部下が自走できるよう、管理職がサポートすることを意味します。

具体的には、ティーチングとコーチングの使い分けが重要です。初めは具体的に指示するティーチング主体で指導し、徐々にコーチングを用いていくアプローチが効果的でしょう。

部下が考えたことを上司がフィードバックし、成長を促進する循環をつくることで、問題解決力や意思決定力の向上につながります。

心理的安全性の醸成

心理的安全性とは、自分の意見や考えを自由に表明しても頭ごなしに否定されることがないと感じられる状態を指します。部下が自分で判断し行動するためには、「失敗しても大丈夫」という心理的安全性の高い関係づくりが重要です。

ただし、何でも許してしまう「ぬるま湯組織」にならないように注意しましょう。部下の思いに配慮しつつも、適切な叱り方や指摘方法でフィードバックすることも大切です。

改善点がフィードバックされることで、部下は自身の弱点や課題を素直に認識し、改善しようとする姿勢が生まれます。その結果、成長を促進しやすくなるでしょう。

具体的な部下育成の手法

部下育成の代表的な手法は、以下の3つです。

• コーチング
• MBO
• 1on1

関わり方：コーチング

コーチングとは、部下に教えるだけでなく自発性を引き出すために質問をするなど、考えを促す関わり方です。部下が自力で答えを導き出す能力や主体性を高め、モチベーション向上につながります。

ただし、コーチングは答えを直接教えるわけではないため、効果が出るまでに時間がかかるという特徴もあります。そのため、状況に応じて使い分けることが大切です。

例えば、「○○の操作方法」など答えが明確なテーマについてはティーチングで具体的な知識や技術を教える方が適しています。一方で、「新規事業のアイデア」など答えのないテーマに対しては、問題解決力が求められるため、コーチングの方がよいでしょう。

関連記事：部下育成コーチングのコツ

目標設定：MBO

MBO（Management by Objectives）は、企業の方針と従業員自身の方向性をリンクさせて目標設定を行う方法です。上司から一方的に指示されるのではなく、主体的に目標設定できるので「やらされ感」が生じにくいという利点があります。

具体的に設定する目標として、SMARTの法則を意識すると分かりやすいでしょう。

• Specific（具体的）
• Measurable（測定可能）
• Achievable（達成可能）
• Relevant（関連性がある）
• Time-bound（期限がある）

例えば、「1年後までに見込み顧客への訪問を月に30件行い、新規顧客獲得を20件増やす」という目標が挙げられます。成果が測定しやすい目標を設定することで、部下の成長を客観的に評価しやすくなります。

コミュニケーション：1on1

1on1とは、人材育成やモチベーション向上を目的に、部下と上司が定期的に行う面談です。人事評価面談とは異なり、相互性を重視し、主体的な思考や行動を促すことを目的とします。

1on1の主な効果としては、以下のようなものが挙げられます。

• 目標共有がしやすくなり、モチベーションアップにつながる
• 上司と部下の信頼関係が強化される
• 部下の価値観やキャリアプランをより深く理解できる
• 業務上の問題点や改善案を早期に発見し、対応できる

また、1on1で部下を深く理解するためには、次のようなテーマで面談を行うとよいでしょう。

テーマ	質問例
価値観の理解	何をしている瞬間が楽しい？ 休日の過ごし方は？ 家族とどう過ごしている？
環境改善	今の仕事で困っているところはある？ 今のチームのよいところと改善点はある？ 任せてほしい、やってみたい業務はある？
キャリアプラン 仕事の振り返り	あなたの強みと弱みは？ 強みを生かしてどんな仕事をしていきたい？ この1か月で取り組んだこと、工夫したことはある？

定期的に1on1を実施することで、日常的なコミュニケーションでは得られない発見が生まれ、効果的な部下育成につながるでしょう。

部下育成に求められる管理職の役割

部下育成の成功には、管理職がどのように関わるかという「役割」も重要です。管理職に求められる役割について、「心構え」と「スキル」の2つの点から解説します。

管理職に必要な心構え

部下育成のために、管理職に必要な心構えとして、以下の3つが挙げられます。

• 成長を信じる
• 主体的な行動をサポートする
• 自分も一緒に成長する意識を持つ

1.成長を信じる

部下が成長することを信じて関わる姿勢が管理職には求められます。部下一人ひとりの能力や成長速度、必要なアプローチは異なります。管理職は経験や能力、意欲などから部下を冷静に分析し、達成可能な目標設定を行うことが大切です。

例えば、「110％くらいの力で取り組めば達成できる目標」を設定するとよいでしょう。「今の実力以上の仕事を任せてもらえている」と部下も成長意欲を高められます。現状の能力以上の業務を任せて、失敗したらフォローする意識が重要です。

2.主体的な行動をサポートする

できるだけ部下に考えてもらい、考えや行動を認めつつ、新たな気づきにつながるような視点も伝えていくことが求められます。考えが間違っていたり、失敗する恐れがあったりしても、まず部下自身が考えたことを褒め、認める姿勢が重要です。

3.自分も一緒に成長する意識を持つ

管理職自身も学び、一緒に成長していくという意識を持つ姿勢が重要です。研修を受けて指導方法のバリエーションを増やすなど、管理職が学ぶ姿勢を見せることで、部下も学ぶモチベーションが高まります。

また、「部下のことを教えてほしい」という学びの姿勢も大切です。管理職からトップダウン型に押しつけるのではなく、部下個人を尊重する態度が伝わり、信頼感の向上につながるでしょう。

管理職に求められる育成スキル

管理職に求められる育成スキルとして、以下の3つが挙げられます。

• リーダーシップ
• 目標管理力
• 思考力

1.リーダーシップ

組織を導くために求められる代表的なスキルがリーダーシップです。部下育成においては、主体性を引き出す「サーバントリーダーシップ」が近年注目されています。トップダウン型の指導ではなく、組織やメンバーの成長を最優先に考えて行動するリーダー像です。

具体的には、部下の意見や希望に積極的に耳を傾け、成長する機会を提供するような関わりが特徴です。管理職が自分の経験にもとづく指導を行うのではなく、部下を理解して育成に生かします。

2.目標管理力

部下の適性に応じた目標を設定し、管理する能力です。目標達成のために、進捗状況とモチベーションの維持といった2つの目標を管理するスキルが管理職には求められます。

進捗状況に関しては、1on1を積極的に行い、現状を把握した上で今後の課題や考えるべきポイントを整理する関わりが必要です。設定した目標が達成できていない場合、原因を特定してどのように改善できるか、部下が主体的に考えられるような声かけを行います。

また、部下が目標達成できるよう、モチベーションを管理することも管理職の役割です。スモールステップの目標設定で成功体験を積みやすくしたり、部下のいい点を褒めたりするなど達成を後押しするよう関わりましょう。

3.思考力

部下の思考力を高めることで、従業員全体のコミュニケーションの質が向上し、意思決定がスムーズになります。思考力向上により、本質を捉えた発言が増えるため、重要なテーマで議論が進みやすくなるからです。

常に新しいイノベーションを創出するためには、部下の思考力を高める育成が重要です。しかし、まず管理職自身が思考力を身につける必要があります。向上させるとよい思考力の側面は、以下の3つです。

• ロジカルシンキング（論理的思考）：事象を論理的に分析し、結論を導き出す能力
• クリエイティブシンキング（水平思考）：既存の枠組みにとらわれず、新しいアイデアを生み出す能力
• クリティカルシンキング（批判的思考）：情報や主張を客観的に分析し、評価する能力

習得した思考力を部下にも教えていくことで、組織全体の問題解決能力や創造性向上につながるでしょう。

【ケース別】部下に応じた育成方法

部下の育成は、個人の性格や適性に合わせた方法で行うことで、効果を発揮します。管理職は、部下の性格や経験を把握した上で、最適な育成方法を考えることが必要です。性格や経験別の関わり方について解説します。

性格・特性別の関わり方

同じ業務を行う場合でも、部下によって取り組み方や重視するポイントは異なります。仕事に対する行動パターンを把握して、適切な関わり方を行うことが部下育成には重要です。

人の性格パターンを4つのタイプに分類し、タイプ別に適切なコミュニケーションのとり方を示した考え方に「DiSC理論」があります。DiSC理論をもとに、性格別の関わり方について説明します。

【DiSC理論による4分類】

• D：主導型
• i：感化型
• S：安定型
• C：慎重型

1.責任感と成長意欲が強い「主導型（D）」

主導型は、論理性を重視し、積極的に自分の意思を表現するタイプです。成長意欲と意思の強さが特徴で、挑戦を恐れず周りから高い評価を得ようと頑張ります。そのため、主導型の部下には、目標を高めに設定して、主体的に行動したことを褒めるように関わるとよいでしょう。

また、結論を早く出すスピード感のある仕事を求める特徴もあります。そのため、伝える際には細かい指摘はせずに結論から説明すると伝わりやすいです。指摘する際には、感情を混ぜずに客観的に指摘し、部下自身に反省を促す方が納得しやすいでしょう。

【特徴】

• 強い意志を持って挑戦を恐れない精神力の強さがある
• 他者からの評価や成功への欲求が強い
• スピード感のある仕事を求める
• 細かい指示や曖昧な説明を嫌う

【関わり方】

• 部下が考えて主体的に行動したことを評価する
• 少し高めの目標設定を行う
• 細かい指摘はせずに反省点を考えるよう促す

2.社交的で感情豊かな「感化型（i）」

感化型は、感情的側面や自己表現を重視するタイプです。感情豊かで社交的な性格で、周囲のムードメーカーとして人を楽しませることを好みます。創造的な思考や流行に関心がある一方で、緻密な作業は苦手な傾向があります。

社交的な性格がゆえに、周りからの評価を気にしがちなところがあるでしょう。フィードバックするときには、「○○さんもこのやり方を褒めていたよ」など周囲からの評価も合わせて伝えると効果的です。

また、「好き／嫌い」「楽しい／興味ない」といった感情面を重視した判断基準を持っているため、論理的な説明は好まれないでしょう。関わる際には、データや根拠を中心に話さず、相手の関心や興味に響くよう説明すると伝わりやすいでしょう。

【特徴】

• 社交性が高くムードメーカー
• 感情豊かで楽観的
• 人を楽しませることが好き
• 緻密さに欠ける傾向がある
• 安易に請け負いがち
• クリエイティブな思考や流行に関心がある

【関わり方】

• 周囲からの見え方を気にしがちなので、周囲の評価を含めてフィードバックする
• 些細なことでも褒める
• 叱るときは個別に対応する
• データを延々と説明しない

3.協調性の高く実直な「安定型（S）」

安定型は、控えめで他者への共感を重視するタイプです。協調性が高く、頼まれた指示を正しく粘り強くこなす実直さが特徴です。一方で、変化が苦手で慣れ親しんだ方法を好むため、安定した環境下の方が能力を発揮しやすいでしょう。

慎重な性格がゆえに、自分の行動に自信を持てない傾向があります。安定型の部下にフィードバックする場合は、根拠や事実に沿って具体的に伝えることが重要です。例えば、褒める場合に「○○の考えは先方も興味を持ってくれていた」など根拠を踏まえて伝えましょう。

【特徴】

• 指示を実直に、粘り強く地道にこなす
• 慣れ親しんだ方法で自分が予測できる範囲のことを好む
• 変化が苦手で安定した環境での方が力を発揮できる
• 思いやりがあり協調性が高い
• 聞き上手

【関わり方】

• 事実や根拠に沿って肯定したり、感謝を伝えたりする
• いつでも相談にのるという話しやすい態度で接する
• 具体例を挙げて指示・指摘する

4.論理的で緻密な「慎重型（C）」

慎重型は、控えめで論理性を重視するタイプです。複数のデータや意見を参考にして、客観的な考え方で緻密な仕事ができる特徴があります。

一方で、考えに納得できないと行動に移しにくく、時間がかかる傾向もあります。そのため、部下のペースを尊重し、考えを整理する時間を確保しましょう。ただ、時間がかかりすぎる場合は、デッドラインを決めておくことも重要です。

また、時間をかけて考えた意見を批判されると心を閉ざしてしまう可能性があります。指摘する場合は、根拠にもとづいて説明した方が納得しやすいでしょう。褒める際にも、曖昧な言葉だと社交辞令だと受け取られやすいので、具体的に伝えることが重要です。

【特徴】

• データや資料を参照して正確で緻密な仕事ができる
• 一方の意見をうのみにせず総合的に判断できる
• 論理的に納得しないと行動に移せない
• 批判されると心を閉じてしまいがち

【関わり方】

• 本人の考えるペースを尊重する
• 時間がかかる場合は締め切りを決めておく
• 根拠を持ってフィードバックする
• 想定される失敗やリスクをあらかじめ伝えておく

部下の経験・年齢別の関わり方

部下の経験や社歴に応じて関わり方を変えることも必要でしょう。新人から中堅、ベテランまで、年齢層別に関わり方を解説します。

1.新人

入社後1～2年目の新人部下には、何をすべきか自己判断できないケースが多いため、ティーチング主体の指導が望ましいでしょう。基本的な業務スキルや組織のルール、文化などを丁寧に教え、理解できているかこまめに確認する関わりが大切です。

2.中堅

入社3年目以降の中堅部下に対しては、一定の指示やサポートを行いつつ、自主的な行動も促す関わり方が重要です。例えば、提案は部下に任せる、新人のOJTを任せて業務への理解を深めてもらうなどの取り組みが有効でしょう。

また、中堅の時期には、ある程度仕事がこなせるようになる一方で、自身のキャリアについて悩む時期でもあります。1on1ミーティングなどを活用して、キャリアプランについて話し合い、成長の機会を提供することも大切です。

3.ベテラン

部下がベテランの場合、業務に熟達していることが多いので、責任も含めて全てを任せるとよいでしょう。特に、管理職となる人材を育成するために、昇進を見据えたプレマネジメント経験を積んでもらうことが大切です。

例えば、管理職とともに部署の方向性を考えたり、他のメンバーの指導役を任せたりするなど、管理職に近い役割を任せます。

一方で、経験から固定観念にとらわれがちな面もあるため、新しい視点や技術を取り入れる機会の提供も重要です。プロジェクトで若手とペアを組んだり、外部研修に参加したりするなど、学び直しを意識した育成計画を立てましょう。

部下育成の研修例

部下育成研修は、能力開発のために必要な育成方法の一つです。専門的な理論にもとづいた育成のマニュアルが自社に整備されていない場合、指導を行う管理職は判断に迷いやすくなります。

しかし、体系化された理論をもとにしたマニュアルを整備するのは自社だけでは難しいでしょう。そのため、専門講師を呼んで研修を行うことで適切な部下の育成につながります。

では、部下育成のためにはどのような研修が求められるのでしょうか。3つの研修を紹介します。

コミュニケーションスキル

管理職や幹部層を対象としたコミュニケーションに関する研修です。コーチングの知識やスキルを学び、部下との信頼関係構築や問題解決力向上を促進させます。

具体的には、承認や質問、感情の反映などの傾聴スキルを講義やグループワークを通して学びます。部下が自ら気づきを得られたり、やる気を引き出したりするような質問を具体的に身につけられるため、部下育成のさまざまな場面で活用できるでしょう。

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効果的なフィードバック方法

適切な褒め方や叱った後のフォローなど、効果的なフィードバック方法を理解できる研修です。

管理職は、部下にどのようにフィードバックをすればいいか悩むことが多いでしょう。特に、失敗や改善点の指摘など、叱る場合には関係の悪化やハラスメントを恐れて適切な指導をしにくいケースもあります。

信頼関係構築や部下のやる気を引き出すようなフィードバック方法を学ぶことで、管理職がリーダーとしての影響力を高められます。

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1on1のやり方

部下の個別性を尊重した育成のため、1on1を定期的に実施することが重要です。しかし、重要性を認識しながら、具体的なやり方がわからず困る管理職も少なくありません。例えば、テーマにする話題や質問、受け答えの仕方に迷いやすいでしょう。

目標や行動計画の立て方や業務改善のポイントなど、1on1での関わり方が理解できれば、組織のパフォーマンス向上につながります。

1on1研修のおすすめ研修会社22選

組織に最適な部下育成研修の選定は、KeySessionにお任せください。専門的な知識と経験を持つ我々が、皆様のニーズに合わせた最良の研修プログラムをご提案します。