問題解決に関するよくある悩み・ニーズ
- チーム全体のマネジメントが初めてで、どのように目標設定すればよいかわからない
- 現場感覚が抜けず管理職が経営目線で物事を考えてくれない
- 部下が期待通りに動いてくれず管理職がストレスを感じている
問題解決研修のゴール
- 経営目線での問題解決能力を身につける
- 中間管理職のあるべき姿や役割を理解して実践する
- 部下のモチベーション管理や適切なコミュニケーションを通じて生産性を高める
問題解決研修 研修内容
部門長や課長など中間管理職、ミドルマネージャー向けの研修です。
管理職として、現場の発想ではなく経営側の目線で物事を考える力を身につけます。
問題解決の考え方の基本を理解し、実践できるように豊富なケーススタディを実施。
経営目線からの解決型の思考を定着させることで、中間管理職の問題解決能力を高め、ボトルネックを解消していきます。
また監督職・現場と上位管理職との橋渡し役として必要な、以下のようなスキルの定着も図ります。
・面談でのヒアリング能力
・部下が自発的に動けるようにするコーチング能力
・部下と認識をずらさない指示の出し方
基礎理論の学習とケーススタディ、そして解決時に役立つスキルの習得によって、実際に業務で活きる中間管理職向けのマネジメント研修になっています。
この研修が選ばれる理由
- ①中間管理職が危機感をもつようになる
- まずは管理職としてのスキルを測るテストを実施し、自身の現状が理解できるようにします。管理職としての自身の現状を正しく把握することで、危機感をもちモチベーション高く研修に臨めます。
- ②実践形式の繰り返しで組織としての問題解決能力を身につけられる
- 研修で学んだ内容を、実際に成果が出るまで実践できる人は4％程度しかいないといわれています。本研修ではワーク形式やケーススタディ形式の研修を多数盛り込むことで、現場で活かせる問題解決能力を身につけられるようなカリキュラムを組んでいます。
- ③チーム全体の生産性向上に貢献する
- 現場・監督職と管理職をつなぐミドルマネージャーが自身の役割を理解することで、チーム全体の生産性が向上します。ボトルネックになりやすいミドルマネージャー層の問題解決能力を高めることで、組織全体の生産性が高まります。
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| ミドルマネージャー実力診断テスト | ・コミュニケーションレベルを図るパズルゲーム |
| ミドルマネージャーとしての 責任・役割・能力 | ・ミドルマネージャーとしての責任・役割・必要な能力は何か ・プレイヤーと自身のポジションの決定的な違い |
| 指導者自己チェックと目標設定 | ・チェック表を用いた自己診断⇒研修内での目標設定 |
| 部下との信頼関係構築 | ・相手の価値観を認める多様性の受容 ・深層心理に潜む承認欲求の理解 |
| 部下と信頼関係構築を築くスキル | ・洞察察知の体質作りと傾聴力を鍛える ・ラポールスキルの体得 |
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 指示出しとフィードバック | ・指示とフィードバックの違い ・悪い指示の出し方、良い指示の出し方 ・指示出しのケーススタディ |
| 教えることの目的 | ・教える際の注意点（「知識」と「スキル」の混同） ・育成時のNGワード ・指導のやり方３類型 |
| コーチング | ・「自発的行動」を促すコミュニケーションスキルを体得 ・コーチングの全体的な流れや部下への質問方法についての 理解、体得（コーチングスキル演習） |
| 面談演習 | ・面談で活用できるヒアリングスキル ・よくある失敗例をもとにした面談演習 |
| 問題解決能力 | ・発生型、発見型、創造型の問題 ・問題解決ケーススタディ ・ケーススタディを元にした自社の問題解決演習 |
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 問題解決演習の復習 | ・前回策定した自社の問題解決演習のシェアとフィードバック |
| アンガーマネジメント | ・適切な指導方法（行動にフォーカス・第一感情・How思考） ・部下を叱る時の前提と、やってはいけない声掛けや受け答え |
| やってはいけない部下指導 | ・ついしてしまうが最もやってはいけない部下指導 ・フィードバックの褒めるべきポイントと手順 |
| 部下のモチベーション管理 | ・部下指導するためのアプローチ手法（リフレーミング）体得 ・視点を切り替え、部下が自発的に行動ができる指導理解体得 ・育成時のNGワードを学び、指導の注意すべき点を理解する |
| 適切なフィードバックの方法 | ・承認欲求を満たす重要性とその手法 ・ワークを通じてフィードバック力を高める |
| 目標設定（学びをどう活かすか） | ・1ヶ月後の目標設定とその運用方法 |
実績
理念が浸透し組織目標も125％増加
- 研修規模60名
- 業界・業種オール電化、蓄電池
- 研修時の課題
- ・理念が形骸化していた
・管理職がプレーヤーの仕事しかしていなかった
・営業方法が属人化していた - 研修内容
- 組織としてではなく個人個人が売上をつくるようなチーム体制であったことに課題を感じていた。
研修によってPDCAサイクルを用いた行動管理が定着。また、フィードバック力を管理職が身につけることで、チーム内で相互にリスペクトしあう文化が定着し、最終的には組織理念も浸透するように。
チームの結束力が向上し売上昨対比128％達成
- 研修規模
- 77名
- 業界・業種
- 太陽光発電
- 研修時の課題
- ・エースが抜けて業績が低迷した
・管理職がプレーヤーの仕事しかしない
・目標未達でも危機感が感じられない - 研修内容
- 複数の事業を展開しており、部署間の意思が統一できていなかった。他部署の問題には関心がなく、チームとしてバラバラになっていた。
研修によって、フィードバックしあう習慣が定着。結果として他部署の課題も自分事として捉えられるようになり、組織として目標を達成する文化が定着。成績下位の営業が粗利を3倍にするなど、個人プレーではなく組織として売上を作れるように変化した。
社内でナレッジを共有する文化が定着しコロナ禍でも組織目標を達成
- 研修規模
- 70名
- 業界・業種
- 注文住宅・リフォーム
- 研修時の課題
- ・若手社員の離職が多い
・管理職の年齢が高く次期リーダーがいない - 研修内容
- 新卒採用を進めるも、採用してもすぐ新卒が辞めることに課題を感じて研修を導入。
新卒が辞める一因として、新卒を教育する側の上司や管理職の教育ができていないことを研修内容で痛感。
上司や管理職も含めてフィードバック・育成力を高める研修を実施したことで、全社で目標を達成しようという雰囲気が醸成された。
