新任管理職向けマネジメント研修に関するよくある悩み・ニーズ
- 管理職としてどのように振る舞ったらよいかわからない
- 部下育成の方法が社内で体系化されていない
- 管理職の年齢が高くなってきており、次世代の管理職がいない
- 新任管理職にマネジメントの基本を身につけてほしい
新任管理職向けマネジメント研修のゴール
- 管理職とはどうあるべきか？という役割を理解できる
- 自身の指示や依頼次第で部下のアウトプットの良し悪しが変わるという自責思考を身につける
- 部下の行動改善につながるフィードバック方法を理解する
研修内容
新任管理職が、管理職のあるべき姿、担うべき責任を理解し、マネジメントに必要な基礎的なスキルを習得できる研修プランです。
プレーヤーとして成果を出せた社員だからといって、マネジメントがすぐできるようになるとは限りません。
プレーヤーと管理職の違いを具体的に理解したうえで、実際にその役割を担うための以下のようなスキルを具体的に身につけます。
・一人ひとりの部下の適正にあったフィードバック
・認識のずれを起こさない指示出し
・モチベーション管理
・怒りに身を任せないアンガーマネジメント
・部下との信頼関係構築
ワーク形式や研修内容を実践した結果報告発表などを豊富に盛り込んだカリキュラムです。実践せざるを得ない環境を作ることで、実際に業務で活きるマネジメントスキルを身につけられます。
着任したての管理職に、管理職としての責任を理解してもらえるような研修を社内で完結できる企業は多くありません。
設立から3000社以上を支援してきたPDCAの学校ならではのマネジメントノウハウを詰め込んだ新任管理職研修をぜひお試しください。
この研修が選ばれる理由
- ①管理職としての能力を可視化して危機感をもたせる
- まずは管理職としてのスキルを測るテストを実施し、自身の現状が理解できるようにします。マネージャーになりたての新任管理職が現状を正しく把握することで、危機感をもちモチベーション高く研修に臨めます。
- ②マネジメントスキルの定着を意識した実践形式の繰り返し
- 研修を受けて学んだことを、実際に成果が出るまで実践できる人は4％程度しかいないといわれています。本研修ではワーク形式の研修を多数盛り込むことで、着任したての管理職でもすぐ実務に活かせるようなカリキュラムを組んでいます。
- ③チーム全体の生産性向上に貢献する
- 新任管理職にマネジメント層としての意識を身につけてもらうことで、チーム全体の生産性が向上します。本研修で学んだマネジメントのスキルをその後も継続的に社内に還元できるようになり、中長期的にチーム全体の成長が目指せます。
実績
理念が浸透し組織目標も125％増加
- 研修規模60名
- 業界・業種オール電化、蓄電池
- 研修時の課題
- ・理念が形骸化していた
・管理職がプレーヤーの仕事しかしていなかった
・営業方法が属人化していた - 研修内容
- 組織としてではなく個人個人が売上をつくるようなチーム体制であったことに課題を感じていた。
研修によってPDCAサイクルを用いた行動管理が定着。また、フィードバック力を管理職が身につけることで、チーム内で相互にリスペクトしあう文化が定着し、最終的には組織理念も浸透するように。
チームの結束力が向上し売上昨対比128％達成
- 研修規模
- 77名
- 業界・業種
- 太陽光発電
- 研修時の課題
- ・エースが抜けて業績が低迷した
・管理職がプレーヤーの仕事しかしない
・目標未達でも危機感が感じられない - 研修内容
- 複数の事業を展開しており、部署間の意思が統一できていなかった。他部署の問題には関心がなく、チームとしてバラバラになっていた。
研修によって、フィードバックしあう習慣が定着。結果として他部署の課題も自分事として捉えられるようになり、組織として目標を達成する文化が定着。成績下位の営業が粗利を3倍にするなど、個人プレーではなく組織として売上を作れるように変化した。
社内でナレッジを共有する文化が定着しコロナ禍でも組織目標を達成
- 研修規模
- 70名
- 業界・業種
- 注文住宅・リフォーム
- 研修時の課題
- ・若手社員の離職が多い
・管理職の年齢が高く次期リーダーがいない - 研修内容
- 新卒採用を進めるも、採用してもすぐ新卒が辞めることに課題を感じて研修を導入。
新卒が辞める一因として、新卒を教育する側の上司や管理職の教育ができていないことを研修内容で痛感。
上司や管理職も含めてフィードバック・育成力を高める研修を実施したことで、全社で目標を達成しようという雰囲気が醸成された。
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 管理職実力診断テスト | ・コミュニケーションレベルを図るパズルゲーム |
| 管理職としての責任・役割・能力 | ・管理職としての責任・役割・必要な能力は何か ・プレイヤーとリーダーの決定的な違い |
| 指導者自己チェックと目標設定 | ・チェック表を用いた自己診断⇒研修内での目標設定 |
| 部下との信頼関係構築 | ・相手の価値観を認める多様性の受容 ・深層心理に潜む承認欲求の理解 |
| 部下と信頼関係構築を築くスキル | ・洞察察知の体質作りと傾聴力を鍛える ・ラポールスキルの体得 |
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| DAY1の復習 | ・前回の復習⇒実践結果のシェア |
| 指示出しとフィードバック | ・指示とフィードバックの違い ・悪い指示の出し方、良い指示の出し方 ・指示出しのケーススタディ |
| 教えることの目的 | ・教える際の注意点（「知識」と「スキル」の混同） ・育成時のNGワード ・指導のやり方３類型 |
| コーチング | ・「自発的行動」を促すコミュニケーションスキルを体得 ・コーチングの全体的な流れや部下への質問方法についての 理解、体得（コーチングスキル演習） |
| 面談演習 | ・面談で活用できるヒアリングスキル ・よくある失敗例をもとにした面談演習 |
| 問題解決能力 | ・発生型、発見型、創造型の問題 ・問題解決ケーススタディ ・ケーススタディを元にした自社の問題解決演習 |
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| DAY2の復習 | ・前回の復習⇒実践結果のシェア |
| 問題解決演習の復習 | ・前回策定した自社の問題解決演習のシェアとフィードバック |
| アンガーマネジメント | ・適切な指導方法（行動にフォーカス・第一感情・How思考） ・部下を叱る時の前提と、やってはいけない声掛けや受け答え |
| やってはいけない部下指導 | ・ついしてしまうが最もやってはいけない部下指導 ・フィードバックの褒めるべきポイントと手順 |
| 部下のモチベーション管理 | ・部下指導するためのアプローチ手法（リフレーミング）体得 ・視点を切り替え、部下が自発的に行動ができる指導理解体得 ・育成時のNGワードを学び、指導の注意すべき点を理解する |
| 適切なフィードバックの方法 | ・承認欲求を満たす重要性とその手法 ・ワークを通じてフィードバック力を高める |
| 目標設定（学びをどう活かすか） | ・1ヶ月後の目標設定とその運用方法 |
