マネジメントに関するよくある悩み・ニーズ
- 管理職がプレーヤーの仕事の仕方をする
- 管理職が部下に責任を押し付ける
- 部下の成長度合いがバラバラで成果が偏っている
- 部下のモチベーションを高めるフィードバックの仕方を身につけたい
マネジメント研修のゴール
- 部下一人ひとりの適正にあったフィードバックができるようになる
- マネージャーとしてチームで目標達成を目指す意識を身につける
- 育成に効果的な面談の運用方法を理解する
マネジメント研修 研修内容
管理職は個人で成果を出すのではなく、チームでの目標達成が求められるポジションです。
プレーヤーから管理職に抜擢されても、マネジメントの方法を理解している人間は少なく、なかなかマネージャーとして動けるようにはなりません。
管理職としてチームで目標達成するために必要な能力を身に着け、プレーヤーではなくマネージャーとして成果の出せるようなマインドセットとスキルの定着を目指します。
プレーヤーにありがちな「部下のせい」という他責思考の発想を取り払うために、個々人の違いを理解し、一人ひとりにあった指示やフィードバックが出せるようなコミュニケーションスキルを身につけます。
・コミュニケーションを円滑にする信頼関係構築の理解
・部下一人ひとりにあったフィードバック方法の習得
・育成に欠かせない面談スキルのアップの仕方
管理職がプレーヤー意識を持ち続ける限り、組織力は個々のスキルの足し算の結果にしか到達しません。育成力を身につけることで個々のスキルのかけ算が生まれ、組織力は大きく向上します。
この研修が選ばれる理由
- ①管理職が危機感をもつようになる
- まずは管理職としてのスキルを測るテストを実施し、自身の現状が理解できるようにします。プレーヤーではなく管理職としての自身の現状を正しく把握することで、危機感をもちモチベーション高く研修に臨めます。
- ②実践形式の繰り返しで組織としての問題解決能力を身につけられる
- 研修を受けて実際に成果が出るまで実践できる人は4％程度しかいないといわれています。本研修ではワーク形式やケーススタディ形式の研修を多数盛り込むことで、現場で活かせるマネジメント・育成スキルを身につけられるようなカリキュラムを組んでいます。
- ③チーム全体の生産性向上に貢献する
- 管理職がプレーヤーとしての意識を捨て、自身の役割を理解することで、チーム全体の生産性が向上します。組織として成果を出すための発想とスキルが定着することで、社内全体でのナレッジ共有や相互フィードバックの好循環が生まれ、チームでの目標達成を目指せます。
| テーマ | 内容 |
|---|---|
| 管理職実力診断テスト | ・コミュニケーションレベルを図るパズルゲーム |
| 若年層（Z世代）の傾向と対策 | ・若年層のニーズとコミュニケーションギャップ ・やってはいけない部下指導 |
| 管理職としての責任・役割・能力 | ・管理職としての責任・役割・必要な能力は何か ・プレイヤーとリーダーの決定的な違い |
| 指導者自己チェックと目標設定 | ・チェック表を用いた自己診断⇒研修内での目標設定 |
| 部下との信頼関係構築 | ・相手の価値観を認める多様性の受容 ・深層心理に潜む承認欲求の理解 |
| 部下と信頼関係構築を築くスキル | ・洞察察知の体質作りと傾聴力を鍛える ・ラポールスキルの体得 |
| 部下のモチベーション管理 | ・部下を指導するためのアプローチ手法体得 ・視点を切り替え、部下が自発的に行動ができる指導理解体得 |
| 適切なフィードバックの方法 | ・承認欲求を満たす重要性とその手法 ・ワークを通じてフィードバック力を高める |
| コーチング | ・コーチングの全体的な流れや部下への質問方法についての 理解、体得（コーチングスキル演習） |
| 面談演習 | ・面談で活用できるヒアリングスキル ・よくある失敗例をもとにした面談演習 |
| 目標設定（学びをどう活かすか） | ・1ヶ月後の目標設定とその運用方法 |
実績
理念が浸透し組織目標も125％増加
- 研修規模60名
- 業界・業種オール電化、蓄電池
- 研修時の課題
- ・理念が形骸化していた
・管理職がプレーヤーの仕事しかしていなかった
・営業方法が属人化していた - 研修内容
- 組織としてではなく個人個人が売上をつくるようなチーム体制であったことに課題を感じていた。
研修によってPDCAサイクルを用いた行動管理が定着。また、フィードバック力を管理職が身につけることで、チーム内で相互にリスペクトしあう文化が定着し、最終的には組織理念も浸透するように。
チームの結束力が向上し売上昨対比128％達成
- 研修規模
- 77名
- 業界・業種
- 太陽光発電
- 研修時の課題
- ・エースが抜けて業績が低迷した
・管理職がプレーヤーの仕事しかしない
・目標未達でも危機感が感じられない - 研修内容
- 複数の事業を展開しており、部署間の意思が統一できていなかった。他部署の問題には関心がなく、チームとしてバラバラになっていた。
研修によって、フィードバックしあう習慣が定着。結果として他部署の課題も自分事として捉えられるようになり、組織として目標を達成する文化が定着。成績下位の営業が粗利を3倍にするなど、個人プレーではなく組織として売上を作れるように変化した。
社内でナレッジを共有する文化が定着しコロナ禍でも組織目標を達成
- 研修規模
- 70名
- 業界・業種
- 注文住宅・リフォーム
- 研修時の課題
- ・若手社員の離職が多い
・管理職の年齢が高く次期リーダーがいない - 研修内容
- 新卒採用を進めるも、採用してもすぐ新卒が辞めることに課題を感じて研修を導入。
新卒が辞める一因として、新卒を教育する側の上司や管理職の教育ができていないことを研修内容で痛感。
上司や管理職も含めてフィードバック・育成力を高める研修を実施したことで、全社で目標を達成しようという雰囲気が醸成された。
